經銷商如何做大做強（從快速消費品到地板營銷的思考）

本人看到這則論壇的時候感覺非常好，特別是對于我們從事地板經銷商的朋友能帶來一些思考，我們的經銷商如何才能做大做強木地板市場。雖然快速消費品和地板行業的營銷模式有所區別，但營銷理論大相徑庭的。現將論壇全部內容轉載如下：

下面是嘉賓的討論環節，經銷商如何做大做強，我們請出三位重量級的人物，有請杜建軍先生，肖竹青總裁，還有朱躍明先生。



主持人，我們請出新食品雜志社總經理助理李喚銳先生。



主持人：今天我們都是理論界的人物，也有我們渠道的精英的現身說法，在座的在這里的目的都是如何使我們的經銷商做大做強，在這里我想首先請朱總關于“做大做強”，跟在座的經銷商，您在做大做強的過程中，經歷了哪幾個關鍵點的新路歷程？朱躍明：這個題目比較大，我以前講過了，作為商源來說，每天都想做大做強，隨時隨刻，都是有一個標準，取決于它的競爭力和與同行的競爭能力如何？商源來說，也是做一些如何做強的。一個企業，一個品牌，一個人，就像今天討論的渠道，我們的商源每時每刻都想著如何做強，我們的商源也是希望能夠找出一套模式，可以快速的做大做強的模式，現在是如何與經銷商合作，如何把這個平臺建立起來，如何把品牌、網絡、人交融起來，也是試探性的做這方面的工作。



主持人：剛才朱總在談到了整個思路的過程中，廠家、商家用資本來進行整合整個的資本和網絡，有獨特的看法，用資本整合來聯合做成大的渠道商。



杜總：我們的渠道的概念是指誰呢？是指廠家的渠道，是一個供應商和渠道商的關系，怎樣讓廠商做得最好，這幾年作為制造業和分銷商，或者是區域代理商而言，是一個基本的前提。無論是渠道商和經銷商，無論是怎樣的規模，在中國目前的現狀下，對廠商的關系和對品牌的認知，如何做到品牌的協同，也是一個很重要的問題。這么多的經銷商愿意和朱總合作，我認為是愿意代表廠家，做廠家不能做的市場的深度的開拓和品牌的培育，廠家最擔心的就是經銷商不具備的能力。



從快速行銷來說，沒有良好的現金流，沒有一個經銷商可以順利的做起來的，就是一個商流、資金流的運作，在一個區域最大的困難，就是壓力如何往上做，實際上就是背后資金的問題。朱總這樣的企業做到如此大的規模的時候，幾個億的規模的時候，就考慮到了資金的結構，伙伴的關系等等，對絕大多數的經銷商而言，要認真老老實實的看準品牌廠家的產品的時候，要比本身的資本運作更為重要。



主持人：朱總講的，經銷商是非常強大的時候，可以往這個方向發展，對于中小經銷商而言，是要對自己的專業化的運作，首先想肖總來談他。



肖竹青：我們今天推出的伙伴式的營銷，看到了認識到的，新的營銷模式的存在，也是有很多的感觸，三點建議。第一是強強合作，馬上成功。



朱總之所以能夠成功，第一是選擇了很優秀的企業，和優秀的品牌的企業一起成長，我覺得選擇比努力更重要，在錯誤的方向上是不會有好的結果，選擇一個很弱勢的企業管理等等也好，所以我覺得這個選擇比努力更重要，要做大做強，首先要選擇一個能讓你做大做強的合作伙伴，包括了二級的批發商，包括了你的員工和廠商，因為你想做大做強，你的二級開發商跟不上，也是不行的。



我們人的進化標志就是擅于使用工具，這個做大做強的速度如何更快？一個是像我們的商源公司一樣，一個是向廠商學習，經銷商在追求利潤的過程中，有一點問題，資產有兩種的表現形式，一種是有形一種是無形，山西的經銷商是跟寶潔合作，如果沒有和寶潔合作的過程，我想這個學到的市場營銷的理論，通過了這些寶潔公司構建了一個成熟的分銷網絡，我想都是寶潔公司所帶給你的，取得了這個城市所有的大的經銷商的代理權，我想新天地葡萄酒也有很多城市的代銷權的話，也會擁有了這個城市的壟斷壁壘的權利。



這么多的經銷商在當搬運工，如果這件事情是每個人都能做的話，這個企業的利潤率就很低，如果是小部分人才能做的話，就會有高額的利潤率，這是從朱總的公司規模是有600人，是有成熟的餐飲渠道等等，還有非常好的經驗，這就可以繼續的做大做強。



選擇比努力更重要，強強聯手，馬上成功，如果是找一個很糟糕的廠家，錯誤的決定的話，也會把經銷商拖垮的。



 



主持人：既要做大又要做強，在整個的業態中，黃金比例就是8萬原則，能做到既大又強的經銷商畢竟是少數，下面的經銷商更關心的是作為中小型的經銷商，怎樣在做不大的情況下，怎樣堅強的頑強的生存下來，我想這可能是下面的很多經銷商非常關注的問題，這里我想請我們的杜總談談你的看法。



杜總：今天也結交了很多行業的經銷商，王侯將相，做正確的事情，這是毫無疑問的，經銷商天生的能力就是做選擇，我們說的經銷商，很大程度上有一個沖出去的概念，在這樣的情況下，絕大多數的中小型的經銷商，很大程度上發展自己是很難的。我覺得現在實際上很大的責任來說，第一個是廠家的責任。



給一些企業做咨詢的時候我講到，你不要埋怨經銷商，經銷商最可愛，要幫助他們。第二個，對經銷商自身來講，要轉變觀念等等，經銷商都很明白這個道理，最重要的是兩條，第一條是做管理。既要做企業，如果不提高管理水平，老想用找機會來牽引的話，是沒有機會的，第二個是要學會還是做市場營銷。朱總做得這么好，肖總也在合作，朱總最靈活的地方，就是運用品牌的營銷的能力，利用廠家派過來的組織，可能比他們更快，絕大多數的經銷商，市場營銷的能力是上不去的。還有面臨的問題，就是用人問題、資金問題等等后臺的問題，最重要的就是管理加營銷的關系，和廠商保持好一個好的伙伴關系的話，經銷商應該做大然后做強，在中國這是普遍的現象，另外就是管理上不去的問題，這就束縛了自己的發展，基本上是談不上資本的運作和戰略的投資的。



 



主持人：剛才的朱總說了，如果我們的經銷商把管理提上去之后，都能做大，都做大之后，更加的激勵。



肖總：在美國西部開發的時候，有一個故事，大家都到西部去挖井，有幾種人是賺錢的，第一種是賣挖掘工具的人是賺錢的，第二種是賣牛仔褲的，這就是一種小的經銷商做的事情，建一個整車廠是幾個億等等，在未來的市場經濟過程中，由于資金的原因，人員的原因會規模較小，現在比較小是有小的客觀因素，不可逾越的很多的因素，第一要勇當大公司的配角，小的經銷商賺錢一定要加入一個陣營，要懂得合作，跟大戶合作。比如說這個航空母艦的后面抗風險能力才會強，如果是由于資金一些不可逾越的障礙的話，就應該甘當配角來通過服務賺錢，像通過對朱總這樣的超級經銷商的合作來發展自己。



第二種就是機遇的管理，揚長避短的認識，有些經銷商一天到晚的想賺錢，管理上落后了，一年到頭是銷售額很多，但是毛利率卻很低。經營是很重要的，但是經營到一定程度之后，就要抓管理了，要防止產品的過期，要分析產品的品種。企業做大之后，第二個就是直銷的管理過程中，人力資源的管理過程中，如何構建自己有競爭力的文化，慢慢的開始做起來了，在做大做強的過程中，經營管理要上去。



 



主持人：在把經銷商做大做強的過程中，有一些大的經銷商是起到了龍頭的作用，有的就是甘當配角，是很好的生存著，我想請問朱總，你作為一個超級的經銷商，和下面的經銷商是如何形成一個無堅不摧的航空母艦呢？



朱總：作為一個經銷商來說，如何做大做強，第一，我覺得隨著企業的發展，如果你今天一個企業總是看著眼前的，沒有一個長遠的眼光，今天是賺了2000萬，但是明年會虧本，甚至是倒閉，那么你這個錢賺得就沒有意思，所以企業一定要看得遠，你的經銷商的所有的問題，經銷商與經銷商的競爭問題，你的人員的問題，一個企業大的問題，就是一個民營企業，做到一定程度之后，你這個企業看得是否遠的問題。



第二，實際上一個企業，它真正能夠走出去，就是他的創新，如果一個企業一直在抓穩的基礎上，沒有一點勇氣去抓創新的話，我認為也是活不長的。



第三，我認為就是一個人的問題，如果我的企業有你這個人的話，就發展得很好，如果沒有的話，就會倒閉，這就是問題了，要建立一個好的團隊。



第四，一個企業做到一定程度的時候，不能拿出一些資源，所謂的分享并不僅僅是一個錢的問題，比如說經驗，今年是商源十周年，十年我們回顧過去，是回顧這個歷程，也是定位十年的開始與結束，我們也是組織這個會議，也是很愿意把全國各地，通過這個次論壇，把大家召集起來做分享。



第五，如果一個企業不學習的話，肯定是長不了的，特別是在浙江，一些企業家的文化很低，初中生、小學生等等文化的程度，但是為什么這些企業家可以在市場上獲得成功呢？關鍵是一個學習力的問題。



第六，我認為是一個心態的問題，如果一個企業老想著賺錢，沒有一個好的心態的話，根本是走不遠的，為什么很多的企業在做的過程中，當你總想著賺錢的時候，就很難賺到錢，而你如果想著怎樣幫更多的人成功的時候，反而錢會追到他。



第七，就是做“專”，比如我們的商源，就是做酒水，做品牌，就是在酒水上做，做網絡，像商超網絡，酒店網絡和夫妻小店網絡，我認為酒水是最適合中國的餐飲網絡，我在這一塊就盯住不放了，因為這是最適合我們的，我認為是獨一無二的，個性化很強，所以商源也是一直在試探著把中國的餐飲網絡配送最大化，我覺得商源根本就沒有強與不強的問題，完全可以無窮大，10多億是完全不成問題的，中國的市場這么大，是一個企業做強做大的一個心態。



這是我的七個觀點。



主持人：剛才朱總講了自己的七個觀點，實際上我們朱總之所以從剛到杭州時的蹬三輪、賣啤酒，開始到現在成功的經驗。如果我們的所有的經銷商，要做大更要做強，我們經銷商身上阻礙我們做大做強的還有哪些因素在阻止我們呢？



肖總：首先是從思想理念上，如果你的思想理念很清晰的話，就有一個很清晰的規劃，一步步的走下去就容易取得成功，這是核心的。



第二個方面，我認為任何一個企業的成功是一個聯合與創新的世界，如果一個經銷商能否取得他人的支持與合作，也是做大做強的一個很重要的途徑。涵蓋了幾個環節，上下游經銷商等等，包括了與員工之間的合作的關系，如何懂得合作，聯合就是合作，創新就是敢于嘗試。如果是扮演著搬運工的角色，對未來的行業的認識，不要總做搬運工的工作，那是很難做大做強的。



第三個，我認為在這個過程中，要注意決策。特別是決策性的錯誤，需要學習加深自己的學習的能力，走彎路是很嚴重的阻礙。



最后我認為善于抓住機遇和積極努力。還有資本的方面，和員工的管理方面，這是后天的。



朱總：這個問題在我的腦子中已經轉了十年了，1994年跟日本的企業打交道很多，但是始終在我的腦子中轉的，就是日本的這家企業為什么可以走向世界500強？這里就是說，歸納有三點，因為作為一個中國企業來說，看哪個企業可以解決這三個問題。



第一個問題上，代理商和渠道商認為自己沒有問題的，我們是完全自己解決掉了，我認為伊利特是自己的品牌，我認為是沒有問題的，我覺得是完全當成自己的品牌在經營，所以這一塊下面，如何跟廠家的品牌，中國的伊利特，已經打造成了自己的品牌。我們走的路，就是通過產品的品牌，打造商源的品牌，再打造自己的品牌，有個人的品牌來打造產品的品牌，實際上沒有品牌變成了擁有品牌，我認為這個過程不重要。看你是何種的合作方式？



在華東是沒有辦法通到全國的，這個問題如何解決？這個問題也是每個經銷商需要考慮的問題，商源是目前為止，已經在浙江省的網絡，品牌，包括了整個的酒水行業已經是最好的，通過了江浙和福建等地，能不能在全國各地聯合起來。



第三個問題，就是和朋友們開玩笑，可能和中國的文化有關系，因為日本人講的是整個的布局，也講究合作，中國人的文化是打麻將，就是自己管自己，如果一個企業不能夠合作的話，僅僅是麻將式的話，那么相信這個問題也是很難解決的，能合作起來，這是一個巨大的阻力。因為中國人的文化，就是一個集團的文化，如何把這個蛋糕做大？然后切大一些。



你是說了算，我是如何使你規范起來？實際上我們在子公司和合作公司中，在江蘇有了10多個公司，商源是剛開始，后10年將是商源騰飛的10年，相信各位朋友，各位朋友可以做商源后面十年的見證人。



謝謝各位！



 



杜總：朱總的實踐是最好的回答，我覺得總結一點，行業中說“男怕選錯行，女怕嫁錯郎”，確實是這樣的情況，近些年，做手機，前兩年有經銷商拿到了做手機的，發展很快。買＊＊不如買“廣本”，廣州的本田做得好，“廣本”是進貨加價銷售，在杭州炒這個是最厲害的，去年準門的到浙江調研了，大量的“廣本”流落到了浙江了，這個選業是很重要的，朱總做得這么大的規模，因為選擇了酒水業，沃爾瑪沒有辦法解決的問題，誰都解決不了，我希望朱總可以把這個夢想實現。



第二個，我們做經銷商是做小生意起家的，小生意是兩種選擇，一種是選擇馬，一種是選擇驢，如果你選擇產業公司不行的話，就你等于騎在了驢的身上，如果你選擇的產業和公司有巨大的潛力，有夢想，你就是騎在了小馬的身上，你的馬變成了千里馬那么也就升值了。



做生意是抓機會的，對小公司的敏感度是很重要的，真正做大的經銷商是抓未來的。誰有洞察力，誰就有未來了。



朱總就是說企業家精神，企業家的眼光，如果有企業家的精神和眼光，你現在即使是在草根，但你心中有大樹的話，一定可以成長取得成功。



懂得了品牌和整合的正泰，就是整合把小合在一起變成了大，我覺得是非常贊成的。



最后一點就是“千里之行，始于足下”，浙江的名人就是余姚的王揚名，是明代的著名的心理學家，心多大，世界多大。



“知、行”合一，只要知道之后，然后就行動，就可以實現一個成功的經銷商和成功的企業，成為一個成功的企業家，這個道路就是這樣的。



 



主持人：謝謝三位精英既給我們指出了方向，又指出了問題，只要順著這個目標繼續前進，就一定可以取得成功，謝謝今天各位精英的演講。謝謝！



主持人：謝謝各位，今天我是這次論壇的主持人，但是這是我的第二個身份，第一個身份是學生。今天的演講，無論是學術界的嘉賓，還是理論界、企業界的代表，都讓我受益匪淺。