市場陰霾下 地板業如何創造企業價值?

　　在市場大環境的影響下，眾所周知，地板行業現正處于冰峰棱角處飽受寒冷侵蝕，很多地板企業滿懷激情的想突破僵局重振旗鼓卻又無奈于“落花有意流水無情”，殘酷的市場現實加上整體資源有限而只能望洋興嘆。

　　其實不然，市場的殘酷固然不假，但真正“頑強”的企業面對殘酷的市場絕處逢生也不無可能。關鍵在于，如今地板企業該如何把握好企業價值的創造。

市場陰霾下 地板業如何創造企業價值?

　　信息化是企業生存的根基

 

　　鄧正紅企業未來生存管理理論指出，信息化是企業邁向未來生存的第一步。為什么?因為信息化融入了企業未來生存三大戰略要素，信息化的表層目標是為了提高管理效率，提升企業應對環境迅速變化的能力，此為適應環境;信息化的中層目標是為了打通管理流程，通過信息共享，實現資源的最佳配置，提高資源的有效利用率，此為整合資源;信息化的深層目標是為了創新管理觀念，通過導入先進理念，推動管理變革，塑造符合未來生存方向的企業文化，此為創新文化。有鑒于此，企業實施信息化，最關鍵的就是要讓信息在企業內部充分流動起來，目標是按照企業未來生存戰略，將內部各種分散、孤立、閑置的資源連動起來，為企業創造最佳的效益。在基本生存階段，資源是企業永遠說不完的話題，永遠做不完的事情。同時，為了生存，為了資源，地板企業必須重視信息化。

　　在經濟全球化的大趨勢下，隨著技術的不斷成熟及與國際市場的接軌，競爭日益激烈，依靠產品銷售產生利潤上升的有限空間逐漸顯露出來，加之環境變化的高度不確定性，地板企業已完全體會到資源緊張和資源有限的問題日益突出，因此，地板企業的各路諸侯為了保證自己的基本生存都使出渾身解數來取爭資源，但由于現階段企業對未來生存戰略的認識尚屬于初級階段，另一個問題也暴露出來，就是資源有效利用的程度不高，資源的最佳效用沒有得到充分發揮，地板企業內部資源分散性、孤立性、浪費性的問題至今沒有得到根本解決。怎么辦?關鍵的是地板企業要加速信息化建設，打破資源(人、財、物、信息、流程)之間的各種壁壘和邊界，讓信息在地板企業內部資源之間充分流動起來，通過對各種資源的掌控、協調及優化，實現資源整合和資源協同，使它們為共同的目標而進行協調的運作，通過對各種資源最大的開發、利用和增值以充分達成一致的目標。

　　價值鏈管理是企業生存的命脈

 

　　價值鏈管理就是怎樣將地板企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使地板企業的供、產、銷形成一條珍珠般的“鏈”——價值鏈。

　　價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它意在幫助地板企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補地板企業長期以來在組織結構設計、業務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。

　　價值鏈管理就是對地板企業各項戰略活動本身及其之間物流和信息流等進行的計劃、協調和控制。每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。一個地板企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動的根本效益。價值鏈理論的核心是，在一個地板企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。地板企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是地板企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠保持長期的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢，而地板行業的壟斷優勢來自于地板行業的某些特定行業的壟斷優勢。

　　價值鏈管理的核心是使地板企業形成生存優勢，但生存優勢的來源是地板企業內部的協同效應，亦即企業內部協同。協同效應被分解的各項戰略活動實現有機整合，促使企業成本降低，創新能力增強，競爭優勢的模仿性難度加大，從而使企業長期處于生存優勢。

　　由于價值鏈管理理論在中國應用的時間還很短，其需要的經濟環境，技術條件及管理人員的理解等都不是十分成熟，所以在價值鏈管理的應用中存在一些明顯的問題。一是競爭手段單一，仍以價格戰為主。價格戰的引發一方面源于地板企業，另一方面源于地板商家。地板廠家目的是最大化地占有市場，而地板商家則通常以利益最大化或短期利益為目的。最近幾年從彩電價格大戰、空調大戰到微波爐價格戰,，各公司之間在不停地進行著市場份額的爭奪戰，都有為此付出高昂代價的經歷，沒有一個是真正贏家。而世界領先的公司已經意識到，任何產品價格的優勢若沒有以價值鏈管理為核心，優勢將會轉瞬即逝。二是企業供應、生產、銷售嚴重脫節。很多地板企業在不自覺中仍然沿襲著計劃經濟時期的管理模式，其生產系統只考慮生產過程本身,而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響，如競爭對手實力的變化，顧客需求層次的提高，競爭環境的影響等，就更談不上把企業的價值鏈作為一個競爭整體來考慮，沒有意識到企業內部各條價值鏈之間的內在的必然的聯系，也是企業競爭優勢的一個來源，致使價值鏈上的節點相互脫節。三是部門主義現象嚴重。一些國有企業以部門為單位進行核算，造成內部各部門片面追求本部門的利益，沒有考慮企業全局的整體利益，在一定程度上造成了企業的物流和信息流的扭曲和變形，資金和人力資源的浪費，不能反映企業真實的經營情況。因此，企業無法整合現有資源，更無法形成具有競爭力的價值鏈。

　　 PS：本文只作傳播信息之用，內容并不代表本網自身的意見及觀點。