別受疫情誤導 地板企業治理要回歸自身能力與智慧

首先，這個時候來談即時影響和現實生存不是不重要，但已經意義不大，因為大家都看得見。政府對此非常清楚，各種幫扶政策不斷出臺，而且反應迅捷；而企業自身該怎么自救也都在竭盡全力。

要討論的主要是后疫情時期的可持續發展問題，而最終你會發現疫情改變不了經濟活動的基本規律及其大的趨勢，也改變不了企業治理的基礎能力和基本邏輯等成功要素。

其實，很多公共媒體，尤其是各種自媒體都有大量的分析和報道，有些分析還頗有見地，總的來說對趨勢的判斷沒什么大的問題，至少在道理上都說得通，但建議受眾還是要學會甄別，首先要思考以下問題，即：

① 現在這些趨勢真的是疫情帶來的嗎？還是原本就存在？原來的社會經濟發展走勢真的能被疫情左右嗎？到底會有多大程度的影響呢？哪些才是商業本質，哪些只是表象？哪些是真正的長期趨勢，哪些只是一時的影響？

② 營銷手段鋪天蓋地，幾乎充斥著全網，僅靠營銷上的戰術手段真的能夠改變企業命運嗎？你不覺得這是個問題嗎？

③ 網絡上的有關建議是你在疫情前就該做的還是因為疫情影響而才需要做呢？

④ 你所能聽到的趨勢，你的同行和競爭對手也聽到了，你和別人做相同的事真的好嗎？有多大把握勝出呢？你該不該差異化？如何差異化？

⑤ 真正的趨勢最終都會成就大企業，那么如果你是中小企業該怎么辦？

1. 甄別需要理性和智慧，不可人云亦云

這些文章無外乎行業內的專業意見和行業外的廣譜分析。由于眾說紛紜，并且大多數是基于主觀判斷而非深入的研究，所以，要將真正有價值的觀點甄別出來也是不容易的。專業分析一不小心就會以點概面，所以要看其格局是否夠高、視野是否夠寬、專業深度如何，即便是多角度敘說也很難衡量其權重和可信度，尤其是對自己的價值在哪里？有多大？如何操作？

而廣譜分析需要清楚其一般并不會將行業屬性納入其中，如餐飲業與快消品，這段時期聚餐基本不可能了，配送就迎來契機，而家居行業就不是配送能解決的。又如：餐飲業失去的時間段很難再補回來，因為人的一天就只能吃那么多，而家具和家居無論是剛需還是改善性消費，其需求并未消失，只是被壓后了，變成延時消費。至于消費觀念，也許會有所改變，但時效性是短暫的、局部的，長期看幾乎微乎其微，不會改變得那么快、那么堅決和那么徹底，因為這主要是受社會文化影響的，而文化的變化是漸進式的、有惰性的。

延時消費之前的時間段對于傳播與蓄客似乎是重要的，但如果說僅此就能改變你的命運那是想多了，最終還得回歸你產品對目標客戶需求的匹配度、響應性、優質程度和服務能力。其實，線上傳播即便在非疫情期也是不可或缺、并且越來越重要的，人們不是不知道這種趨勢，而是不知道具體該怎么做，該奠定哪些基礎，倉促上陣很難會有實效。

因此，對于直接指導自己實際運作的企業個體而言，最好別草率下結論，不要急于尋找明確的答案，而是要結合自己辦企業的初衷、理想抱負、現實狀況和既定戰略來對應思考，切忌“聽風就是雨”。

換言之，企業不要受太多缺乏研究和論證的宣傳影響，真實的數據還得結合專業的分析，如果牽強附會地與“疫情”拉關系套近乎，無形中分辨難度會加大，或許不知不覺中就會被“傳染”上恐慌性搶奪所謂“安全出口”的“病毒”，造成“踩踏”事故，并且忘卻了企業治理的初衷和根本保證是什么，從而在面對其他可能的突發事件時依然束手無策，你自己還可能成為那個“被踩踏”者。

這是一個需要警惕的信號，最好要認真仔細地和核心成員分析或得到真正嚴肅和嚴謹的專業指導。

2. 戰略彈性與戰略定力，思維導向是關鍵

“內因是變化的根據，外因是變化的條件，外因通過內因而起作用?！?/p>

在此過程中，思考問題的導向特別重要，導向歪了，本質就錯了，什么都歪了。所以，切記，千萬不能以疫情為導向，而是一定要以你自身的戰略為導向，因為，疫情只是外部環境一時的突發性影響，而戰略才是你自己的根。如果本末倒置，那么就必然會失焦、失衡和失魂，只看到一片枯黃的樹葉就懷疑整棵樹的堅挺和活力，從而產生慌亂而無所適從，胡亂用藥、病急亂投醫，這樣沒病還會整出病來。

因此，企業應當按自身情況全面盤點和總結，可以先把網絡上看到的所有主要觀點都列出來，進行粗略的分類、備用。此時不必精細，因為，如果過分精細你就會在無形中走進別人的思維和套路中去，從而失去自我。

然后，要馬上回到企業自己的戰略目標上來，看看原來既定的戰略目標是否能夠繼續執行下去？哪些地方受疫情影響會出現新的問題？該如何補救？如果補救不了，則如何再來修正原有目標？

其實，在很大程度上，疫情對企業的影響遠不如國民經濟的基本面和國際政治博弈的影響來得那么慘烈、來得那么廣泛和深遠。

需要牢記的是，戰略一定要有定力，一定不能被任何突發情況所干擾。這并不意味著戰略不可以調整，但不能胡亂折騰，不能撞了東墻撞西墻。真正經過科學方法和程序所制訂出來的戰略必然已經有了系統和深入的研究和邏輯推演，不能因為一個或幾個因子的變化而予以全盤推翻，一旦被推翻就又亂成一鍋粥了，系統實際上就崩潰了。

因為，企業的頂層戰略不是一句話或一個想法就能解決的，而是一項系統工程，需要綜合方方面面的復雜因素予以協同研究和整體設計。如：定位、商業模式、品牌建設與產品服務體系等等，而戰略目標的實現需要相應的資源配置與能力建設來支撐，這里每一種變化都是牽一發動全身的，根本不能孤立對待。

這兩天就有不少規模不小的知名企業冒出很多新的想法要聽取我們的意見，這些想法都是碎片，如400萬年金的機場廣告要不要撤？要不要進軍毛坯房市場？等等。我的回答是原來所定的戰略任務執行得如何了？如果執行不下去則是因為卡在哪里？要先把這些問題挖出來才能從根子上解決，至于具體的問題就不是問題了。疫情可能導致現金流出現問題，原有投入計劃需要變更，但砍哪塊費用？哪塊要保留？也要分輕重緩急，原則是先救急，其他工作則可以用時間換金錢，適度放慢投入節奏，但方向不能變。

從某種意義上說，原定戰略體系也是一個對話的平臺，所有人都應該統一到這個平臺上來對話才有效，這樣所有的問題都會歸屬和鎖定到平臺中原有的特定位置上來評判，而不能“越位”，不能讓本來是點狀的問題來擾亂系統，否則你永遠解決不了問題，就算看似解決了這個問題，但實際上卻制造出了大量新的問題和更大的問題。信息可以補充、有必要補充、也應該補充；各人基于自身的成長背景和角色不同，心智模式也會不同，要予以包容。然而，語境不能變，必須統一與共享共用，否則雞對鴨講就注定無法達成一致的共識，甚至根本就討論不下去。就算有了結論也是不科學的，充滿風險的。

當然，如果你的企業原來就根本沒有戰略，運營靠的是“腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，那么，你就是在“賭”運氣，那不是企業治理該有的態度，別人也永遠幫不了你。

依據新的情況調整戰略時，要把資源的配置與能力的建設納入進去考慮，因為戰略的最終落地執行和成功與否離不開這些。

然后就是一個字：“干”！要比別人更用心地干。

每天的工作都要朝著確定無疑的目標走，這樣才不會做無用功，才不會周期性歸零。

在動態操控中，還要再強化自身的彈性和適應能力，還有對變化時機和節奏的把握，這些也都很關鍵。

你要做的事情很多，幾乎不可能面面俱到，總得有個輕重緩急，如果外部某個盡管正確但不合時宜的觀點打亂了你的行棋步調，則反而會自亂陣腳，什么都抓不住。在現實與理想的通路上，在當下的生存和目標的進程中，重要的不是完美，而是踩準節拍，做本階段該做的事，但眼睛必須盯著明天的方向。完美是相對的，在某種意義上說，完美不是結果，而是持續努力的進程。

企業運營是馬拉松，不是百米沖刺，需要快慢有度、動態調適，需要從容不迫。

3. 企業治理的基礎還有賴于自身體質，練好內功

前面談的是方向性問題，需要智慧和洞察力。

戰略目標和路線清晰以后，企業要真正實現目標和抵御風險，還得有賴于自身健康的機體，這需要自我建設。

誠然，疫情對行業的影響是現實的、顯而易見的，2020年的第一季度的前兩個月幾乎處于停擺狀態，基本上是廢掉了。辦企業不易，對于這個階段都挺不過去的企業是要深表同情的，但同情歸同情，不能解決問題，企業也要檢討一下自己的健康狀況，是不是本身就有問題？之所以經不起風浪，就說明沒有長治久安的體質和應對緊急狀態的預案。企業，猶如動物，羸弱者率先消亡；要在極其嚴酷的市場叢林中持續生存，怎么能沒有“存糧”呢？動物過冬都會懂得進行足夠的“儲備”，不是嗎?

疫情也會帶來一些深層次的、長遠的影響，陳春花教授總結出的五點具有很好的參考價值，即:數字化變革、基于共生價值的發展模式變革、領導優于管理的管理模式變革、智能協同的工作方式變革、私域流量影響下的公眾溝通模式的變革，這里不做贅述。

這對未來的戰略變革與組織體系的變革都是重要的考量因子，當然，你首先得健康地活著，越不健康就越經不起折騰。

關于戰略問題，我們在以往的文章、課程和服務項目中已經談了很多，也一直在持續研究和應用。

這里就企業組織體系的變革再多說幾句。

4. 企業長治久安的理想境界，從無機體向有機的生命體進化

在企業內部治理中，常會碰到這樣那樣的問題，有些企業一不小心就會陷入無序和無奈的痛苦之中而難以自拔，一盤散沙，經常會出現頭痛醫頭腳痛醫腳或拆東墻補西墻的情況，這是因為整體意義上有機性的缺失所致。

一般而言，企業最深層次的問題其實就源于其無機性，因為無機就很難把整體性、系統性和協同性做到極致，就會喪失戰斗力，其中，尤其是協同性。無機體幾乎不可能做到有效、有序、高效、無縫、無死角和無時差協同。何況，即便是有機都還不夠，還要進化為生命體，如動物，甚至還要有靈魂，如人類。

動物，通過千萬乃至億萬年的進化解決了這個問題，并且還在繼續進化中不斷應對新的復雜變化的挑戰，它們既要在弱肉強食的自然世界中就進化的質量與速度進行殘酷的競爭，還得面臨細菌和病毒的侵襲，但凡能夠在時間長河中優勝劣汰而活下來的物種，都有其自身獨特的生存之道。

企業，猶如野生動物，要在市場叢林中生存，必然面臨自然界中意想不到的各種嚴酷挑戰，無機、散亂、松垮、遲鈍、沖動、疲沓的企業一定沒有持續生存能力，因此，必須要有動物的屬性，也就是說要向有機的生命體學習。

固然，企業永遠成不了生命體，但必須無限向這個方向持續進化，生命體的機理有物種的個性和共性兩大特性。

企業的個性與自身的天賦和定位有關，敲敲黑板，極其重要！定位有四個維度，即：由三維空間內的坐標點來鎖定靜態位置，加上時間因素的動態漂移和進化演變。如，在低價位與高價位、經典產品與時尚設計、單一產品與一體化解決方案等三個坐標軸上所聚集的競爭對手的云團分布情況如何？未來的走勢如何？有哪些機會點存在？你自己現有的位置在哪里？哪些是你現有與可獲得的資源？哪些是你目前已經具備或可補充或可增強的能力？可以對應哪一個或哪幾個機會點？從現狀通往理想目標應當遵循怎樣的路徑？在每一個節點與階梯上該做什么？所有這些問題都分析清楚了，定位才能確立。

但這不是本文要討論的主題。

關于共性，以往的文章中也已做過系統論述，如：企業生命支持系統同樣應當包括指揮系統（大腦）、骨骼系統（組織機能）、供血系統（人財物資源）、造血機能與消化系統（收益流的獲?。?、呼吸系統（供氧與吐故納新）、神經系統（信息傳遞）、免疫系統（對毒化思想的抗體）、再生系統（自動愈合機制）、生殖系統（代際傳承與繁衍）等等。

需要說明的是，我們所討論的不是企業組織系統的具體架構形式，而是它的機能。

針對現時環境，我們就神經與免疫兩個系統作一些簡述。

· 神經系統：神經系統傳遞信息，它們需要具備三個要素，即信息流通暢、觸點分布無死角和反應速度靈敏，甚至還有危險規避的自發機制。如果當你受到致命攻擊時還來不及反應，那么又如何能夠生存下來？企業中神經系統的末梢，如一線導購員或車間工人等，他們能夠第一時間感知外界信號，但若信息通路發生堵塞，或者觸點分布上有盲區，那么企業主與經理人就無法動態感知危險，企業大腦所發出的指令也不能順利傳輸，那么又怎么能夠不被淘汰？神經系統還有一個鮮為人知的機能就是“下意識”，即危險規避機制，這個機制在于“不確定”就視同“危險”，因為很多突發情況是來不及請示的，當敵人沖過來時你還來得及報告嗎？神經系統的殘缺是多數企業無法持續生存的根本原因。神經系統是一個高度復雜和高度精密的網絡體系，而不是一個獨立的組織器官，這就是為什么很多企業雖有貌似健全的組織，而實際上依然處于失控狀態的緣由，因為企業管理者的思想往往自覺不自覺地處于無機狀態，而無機的組織是孕育不出或者無法維持生命的。

· 免疫系統：生命體都有精密、復雜、可以自動運行和完善的免疫系統，以抵御細胞病變、細菌和病毒的侵襲，新冠病毒的最終痊愈還得依靠人體自身的免疫能力，藥物與物理干預只是輔助手段，幫你扛過關鍵時期。企業也會受到不良思潮、觀念和其它有害病毒的侵擾，這種侵襲首先會附著在細胞（對企業而言是員工個體）、繁殖蔓延（人傳人），并發炎癥風暴，從而損毀器官（企業中的部門），進而威脅整個企業機體的生命。要免于對自身機體的破壞也需要一個高效的免疫機制，企業的健康經營與收益流的順暢是免疫力的基礎，而企業文化則承載著免疫的具體重任。所以，企業文化并非宣傳的口號，更大程度上不是對外的宣示，而是內部及其各利益相關者提高免疫力的精神養料，同時，對于各種“病毒”要由文化上的免疫軍團來及時清除。

對于某些新型病毒，機體往往缺乏先天的免疫能力，這就需要藥物干預。原有藥物可能無效，這就需要開發新的藥物，而這是需要對病毒致病與致命的機理進行研究，科學技術永遠是戰“疫”的根本依托。企業在這方面的原理也是相通的，這就需要企業直面問題，就得相信知識、相信專業、相信科學，切不能單憑直覺胡亂作為，如果你自己不具備這樣的專業能力或能力不夠，那么就不能硬扛，務必謀求真正高水平的專業機構和杰出的專業人士來幫助解決，當然誰能真正幫到你還得看你自己的辨識能力，這一點需要你自己的智慧，幾乎沒人可以替你做主。但有一點可以參考，即不經認真而嚴謹診斷就給你開藥的、拍胸脯包醫百病的、把某一貼藥方吹得神乎其神的、讀了很多醫書而沒有臨床經驗的郎中一定不是好郎中。

還有，靜止沒有出路，機體必須在運動中充分激活，必須強身健體，生命在于運動，生命不息，運動不止。企業最大的殺手是無所事事，沒有哪個企業是沒有問題的，有問題不可怕，可怕的是沒問題，沒問題就意味著生命的終結。所有的問題都需要在運行中解決，也只能在運營中解決。

最后，生命體需要具備兩大基本屬性，一是在現實世界中的生存能力，這個大家都懂，也都會高度重視；二是不斷進化，以適應變化著的未來世界。企業如斯，為什么很多企業只能輝煌一時，多數企業如此短命？就是因為進化機制的缺失。

動物只能被動進化，而人類已經具備了主動進化的能力，人類有自己的靈魂。新冠病毒是人類面臨的一次重大挑戰，但我們已經在勝利的路上，戰勝了這次疫情就又是一次進化，但這絕對不會是最后一次挑戰，未來還有太多的不確定性，企業也是如此。

我們一直在不斷地探索著未來世界，也不斷在解開自然之謎，并在此基礎上做著不懈的準備。企業在挑戰中前行，在挑戰中日益強大，在挑戰中負重前行、創造著自己的未來。

這就是我們需要回歸的、企業治理的本質。