對于地板企業而言 出口轉內銷有多難？

早些年，我們就一直提醒此類企業早做準備，要趁你現在還沒有大的問題時就提前布局、啟動開發內銷市場的進程，千萬不要等到元氣耗盡時再臨時抱佛腳。由于內銷市場做法完全不同，需要巨大的軟性投入，所以并非一朝一夕就能夠做起來的。現在說未雨綢繆恐怕已經有點晚了，但亡羊補牢依然是繞不開的唯一選擇。

（圖片來源于網絡，侵刪）

一段時間以來，也不是完全沒有企業意識到，也有企業做了很多嘗試，但出口轉內銷的企業鮮有成功者，哪怕曾經是行業巨頭也概莫例外。

導致這種現象的直接原因是舍不得在產品研發、市場傳播、推廣和品牌建設等看不見的地方進行投入，或者只愿意在產品設計的有形層面投入，而其它方面依然不能覺悟。因為，如果把資金投向設備、場地、廠房等地方很清楚可見，感覺“值得”；而若投向那些軟件和知識上面則看不見，感覺“不值得”，對于有些相對算是“大方”的企業，咬咬牙也能投一些，但當很長時間看不到任何效果時，覺得那是一個無底洞，越投越慌張，最終還是放棄了，畢竟出口還能做，就那樣過了再說吧。

出口企業往往會有生產情結和思維定勢，考慮的維度單一、狹窄，知識結構不完整和經驗主義當頭。有些視野相對較寬的企業似乎也看到了內銷市場要做品牌、做市場營銷等工作，卻只是照貓畫虎，產品設計、參加展會、招商、開專賣店、做廣告宣傳好像都做了，但依然沒有成功。為什么？因為根本沒有了解市場，對競爭環境毫無認知，一味地以為自己有強大的生產能力就有優勢，行不配位，何以成功？

其實，無論是出口還是內銷，企業都有三個層級，即：OEM、ODM和OBM。這三個層次，或者說是三種不同的模式，其關鍵成功因子是完全不同的，導致上述情況的深層次原因是經營錯位。而我們也一再強調，錯位必敗！曾經也有錯位沒敗的，那是因為尚處于賣方市場，大家都不行，這就給了你生存的空間，而那種機會實在是千載難逢，那種環境已經一去不復返了。

而現在，整個國內市場已經步入深水區，競爭高度激烈，呈現出白熱化的狀態。競爭已經不是單一要素之間的博弈，而是體系的競爭，有科學體系的企業已經開始對憑著小聰明運營的企業形成“碾壓”，后者將根本無力招架。

OEM是指來圖來樣加工，溢價能力是最低的，產品無須自己研發，設計完全遵循客戶要求，主要從事的是產品的結構和工藝技術設計，企業的核心競爭力聚焦于成本控制、產品質量和交貨期等三個方面，成功姿態在于如何以一個可靠的供應商在商業伙伴那里維持形象、獲得聲譽。

ODM是指自己開發產品供商業伙伴選擇，會有一定的溢價能力，除了需要有OEM的一些能力外，還得聚焦于產品的革新，需要在充分理解客戶需求的前提下自己定義客戶要求，找到產品解決方案，滿足的是產品的潛在市場，要以一個優秀的產品設計者身份來維持聲譽。

前兩者都是B2B模式，而OBM是B2C或B2B2C模式，是自主品牌的做法，溢價能力最高，但難度也是最大的，必須聚焦于產品服務體系（PSS）的革新，也就是說僅有產品上的表現是不夠的，還需要建設服務與傳播能力，旨在滿足終端用戶的需求與期望，關鍵是產品的滿意度和忠誠度，成功要素是維持品牌公正并給消費者留下鮮明的產品和服務印象。

道理很簡單，但并非想當然就能成功的，要深入理解并轉化為企業真正的能力則路途艱辛，根本沒有辦法一蹴而就。

前些年，有全國知名的營銷高手糾集一批專門為宜家做OEM的家具企業欲打造一家專門對抗宜家的公司，他們認為既然都是為宜家代工的，那么加工和成本上有絕對優勢，其它一切都模仿宜家來做，哪有不成功的道理？當時聽到這個消息時讓我感到震驚，后來有機會見到策劃者時直接建議其放棄這個浪漫的想法，未果，那么現在呢？是真正的“未果”。

小結：

對于地板企業而言，上述理論同樣適用。如果沒有戰略思維的意識和能力，沒有企業頂層戰略設計的先導，沒有清晰的市場定位、商業模式、品牌體系建設和與之高度匹配的產品服務體系；如果沒有組織起相應的資源、建立起相應的能力；如果沒有行之有效的戰術手段做支撐，并潛心建設和運營，那么一切都只能是空中樓閣，失敗只會是唯一的結果。

（文章來源：今日家具，侵刪）