成本優(yōu)勢是利刃 云南地板制造業(yè)大突圍

云南實木地板的起步在全國來說，起步不晚。但云南的實木地板制造業(yè)普遍存在規(guī)模不大、整合力度不強的瓶頸問題。名木屋在16年的發(fā)展歷程中，不斷突破瓶頸，以“產(chǎn)業(yè)化”運營的思維，率先在云南獲取中華人民共和國工業(yè)生產(chǎn)許可證，通過整合“聯(lián)合采購基地”等諸多渠道，確立“實現(xiàn)客戶價值最大化”的企業(yè)經(jīng)營理念，最終成為云南地板制造業(yè)“引進來走出去”的示范藍本。

步入產(chǎn)業(yè)規(guī)范快車道

在上世紀九十年初期，云南的木材加工行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般冒出來，其中包含了以國有資產(chǎn)為主體刨花板材、中纖板材加工企業(yè)和以民營資本為主體的實木地板、家具加工企業(yè)，而名木屋就屬于起步較早的后者。

在當時，云南的木材加工企業(yè)在原材大資源背景上的優(yōu)勢，這種大資源背景的優(yōu)勢催生了云南林產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。隨著這一產(chǎn)業(yè)消費需求的迅猛增長，在這一時期，云南比較大型的木材加工企業(yè)獲得空前的發(fā)展，比如新飛林（原昆明木材廠）、紅塔木業(yè)等等。而以民營資本為主體的企業(yè)，在這一時期，依然難以擺脫規(guī)模小、整合力度弱的發(fā)展瓶頸，甚至于生產(chǎn)上無序不規(guī)范，這種狀況持續(xù)了相當長的時間。

2006年，名木屋獲得中華人民共和國工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，成為云南最先獲得該證的地板制造民營企業(yè)。這標志著名木屋已經(jīng)成為云南生產(chǎn)體系最為完善的實木地板專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之一。云南省質(zhì)量檢驗協(xié)會竹木產(chǎn)品家具專業(yè)委員會相關負責人在當時接受記者采訪時說，在2006年之前，云南人造板產(chǎn)品諸多生產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)許可證持觀望態(tài)度，名木屋狠抓管理和質(zhì)量，積極根據(jù)國家的要求進行生產(chǎn)設備和技術的改造，以切實的工作獲得全國工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，對行業(yè)將起到很好的帶動作用，同時也體現(xiàn)出名木屋對實木地板產(chǎn)品生產(chǎn)的體系把控能力，標志著名木屋步入產(chǎn)業(yè)規(guī)范的快車道。

大上海，聯(lián)合采購

毋庸置疑，云南諸多木材加工企業(yè)誕生于云南原材的大資源背景，地板制造企業(yè)也是如此。事實上，民營企業(yè)的產(chǎn)銷和諧及市場調(diào)度靈活性因素，在這樣的大背景下雖然規(guī)模難以突破，但活得還是比較滋潤。1999年，全國性的禁伐令讓云南的大資源背景蕩然無存，云南實木地板生產(chǎn)企業(yè)開始面臨前端的挑戰(zhàn)。諸多企業(yè)將目光瞄向毗鄰云南的緬甸等東南亞國家，開始進行戰(zhàn)略性調(diào)整。沒有幾年，緬甸等東南亞國家的木材資源引入，由開始出現(xiàn)了制約。這種原材源地的變革導致云南不少木材加工企業(yè)的機器設備開始停滯，難以運轉。

這一變革，卻成為了名木屋發(fā)展壯大的轉機。

由于此前名木屋和全國的很多實木地板生產(chǎn)企業(yè)建立了技術合作，因而在資源引入規(guī)劃上也具有前瞻性的部署。2001年，在上海幾家大型實木地板生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)起下，上海木材聯(lián)合采購基地建立了。聯(lián)合采購的成員除了上海的這幾家大型實木生產(chǎn)企業(yè)之外，還涵蓋了全國很多家原材吞吐量較大的實木地板生產(chǎn)企業(yè)，而名木屋就是聯(lián)合采購的成員之一。

大上海聯(lián)合采購的觸角主要延伸在印尼、南非等地。聯(lián)合采購基地建立了系統(tǒng)的信息資源，能夠迅速梳理加工各采購成員的采購需求，各采購成員的采購需求經(jīng)過匯總在印尼、南非等地采購時容易實現(xiàn)“批量捆綁”，最終實現(xiàn)各成員企業(yè)的“原材優(yōu)化”和“成本最低”。

　　聯(lián)合采購讓名木屋跳出原材制約的瓶頸，原材的優(yōu)化、成本的節(jié)約、無可復制的本土化獨有工藝讓名木屋在行業(yè)中跳出來，吹響了云南地板制造業(yè)的大突圍的號角。

成本優(yōu)勢成利刃

在各個環(huán)節(jié)打通的情形下，如何依托本土優(yōu)勢，整合行業(yè)，形成自身的核心競爭力，自然成為名木屋研究的一大課題，最終名木屋將“成本優(yōu)勢”定位于自身的核心競爭力，提出了“實現(xiàn)客戶利益價值最大化”的經(jīng)營理念，既跳出本土品牌的同質(zhì)化競爭，又取得和外來品牌競爭中的壓倒性勝利。

名木屋的成本優(yōu)勢是建立在什么樣的運營模式之上呢？

事實上除了“聯(lián)合采購”，名木屋還有三大招法。第一是開辟了原材的物流快車道，既保障了自己原材的市場供給，又將原材的輸送成本降到了最低值。第二是采用批量“訂制式調(diào)控加工”模式。這種加工模式建立了一種和諧的供求平衡，不僅節(jié)約了倉儲等環(huán)節(jié)帶來的成本，同時也使原料得到最大化的利用。第三是建立垂直終端。事實上云南地板行業(yè)的市場終端運作，大都是網(wǎng)狀的建設模式，即以生產(chǎn)商為中心，區(qū)域設立總代理，區(qū)域內(nèi)各地再設立次級代理，次級代理再建立系列分銷商。這種網(wǎng)狀的終端模式大大增加了生產(chǎn)商的市場運營成本，與此同時，由于系列利潤點被各級分銷商逐層分配，顯然最終客戶享有的產(chǎn)品價值也隨之消減。而名木屋獨家不采用網(wǎng)狀終端的建立模式，而是采用了垂直終端模式，不再設立逐層的分銷商，所有的消費終端專賣店均由生產(chǎn)商垂直抵達供給，消減了無謂的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了中間環(huán)節(jié)運營所帶來的成本，實現(xiàn)了客戶產(chǎn)品價值利益的最大化。（來源：云南信息報）