成功地板企業的戰略模式解析

研究表明，成功和失敗的地板企業間的差別，并不完全在于是否洞察了外部4大環境變化，更關鍵在于是否采取了正確行動。同時兩者在運營過程中的主要差別，在于企業內部8大關鍵要素的變革步驟和內在一致性上。如果地板企業8大關鍵要素變革步驟有序、內在協同，可以保證企業在市場競爭中的正確方向，使之擁有持續競爭力。反之，則企業各要素呈游離狀態，市場表現散亂，將逐步喪失市場主動。

更深入的研究還發現，成功地板企業對內部8個關鍵要素變革都遵循4個有序的步驟展開，且始終有條不紊。

第一步，他們進行了正確的“戰略定位”，比如他們總是在品牌差 異化領先戰略、渠道低成本領先戰略或者集中化戰略3種戰略中選擇一種戰略定位，并持之以恒;第二步，他們進行了更具戰略意義的“區域市場布局”，準確界定了是選擇“中心輻射戰略”還是選擇“包圍突破戰略”;

第三步，他們依據戰略定位和區域布局，進行了“營銷組合策略”的優化，對“產品、價格、渠道和促銷”的營銷要素做出了有效調整，以適應自己的戰略定位;第四步，也是最重要的一步，他們都將“組織管理模式和資源配置”進行了一致的配置和實施，要么是建立了更具決策彈性機制的組織以加快市場響應速度，要么是優化了資源投入審批流程，提高了運營效率。整個流程先后有序，環環相扣，這樣才能確保8大關鍵要素變革得到良好的統一。

第一步　明確戰略定位

營銷戰略是企業應對市場環境變化的核心樞紐。從企業外部看，營銷戰略必須具有很強的競爭性，體現企業在市場中無可替代的地位。從內部看，營銷戰略又統攝企業各個營銷要素，指導企業競爭資源的配置，主導組織結構和管理變革，使企業各個環節在統一方向上相互配合，形成合力。

我們發現成功的地板企業營銷戰略都是清晰的，而營銷戰略的不明晰一定帶來企業競爭的失敗。因為清晰的戰略能夠準確有序協調企業營銷要素，而含混的戰略必然導致企業營銷要素游離不定。

事實證明，成功的地板企業在營銷環境變化的關鍵時期，總是表現出卓越的戰略管理能力。比如，在98年，圣象在業內率先實施品牌系統超越領先戰略，搶占了市場認知第一的位置。在02年開始的行業格局調整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發渠道資源爭奪戰，行業新秀一度對圣象形成沖擊，圣象適時進行了戰略調整，通過組織變革創新，再次率先在全國范圍內設置分公司，吸引優秀經銷商入股共同組建聯營公司，通過部分決策權限的下放，增強組織對市場響應的機動性，不僅確保了渠道成員結構的穩定性，更進一步加強了渠道擴張能力。正是因為連續在關鍵時間，實施了正確的戰略調整，圣象成就了長達12年的行業領軍地位。

第二步　謀劃區域布局

由于中國區域經濟發展的不均衡，消費水平層級的高低，消費習慣的不同，因此國內地板區域市場的消費存在很大的差異性。同時，地板行業 “深涉性”特征，使得品牌格局的真實性與消費者認知形成了高度不對稱，再加上大部分地板企業的渠道推力依賴于各區域的經銷商，使得各區域市場之間競爭狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功。這也給地板行業區域性品牌的形成創造了良好的培育環境。盡管，經過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區域性品牌，但留存下來多是在各區域內擁有廣泛影響力的區域強勢品牌，他們在區域性的強勢程度，短期內一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區。比如，在華東地區，南京的鑫屋、格林，無錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。從區域布局范圍來看，短期內區域強勢品牌和全國性品牌共存的格局仍然難以改變。但隨著行業領軍品牌戰略部署的實現，行業集團化品牌一定會誕生，屆時部分資產優質的區域強勢品牌很有可能成為品牌巨頭的并購或合作對象。

我們發現，那些成功的地板企業在變革過程中，對區域市場布局有非常明確的策略。比如02年才進入地板行業的揚子，發展初期就著眼于全國版圖的市場布局。但其實施過程并非急于求成，而是先實施中心輻射戰略，搶占全國各省會城市。同時將有限資源集中于對強化品類需求更廣泛的北中國區域及企業周邊的蘇滬皖兩省一市，并確立為核心市場。通過核心市場省會城市的標桿效應，在轄區內密集布點，逐步建立了以山東、東北三省、甘肅、山西、河南、河北、四川、安徽、江蘇、上海等10多個核心省級區域并形成連片效應。而后，利用其在北中國區域整體市場影響力及積累的資源，針對其他省級市場滾動發展。目前揚子在國內擁有有效網點1100多個，通過短短5年的時間躋身行業第一軍團前列。

由此可見，成功的地板企業總是以前瞻性發展視野布局市場，利用時間或空間的集中，將有限資源調配，為未來進行投資;而失敗地板企業常常以現有銷售貢獻率決定資源投放，為眼前利潤進行規劃和投入。對一個全國性地板品牌來說，他的市場布局一定要著眼于全國大版圖，對于區域強勢品牌而言，則要對區域內整體和周邊地區有通盤認識，并要時刻關注其他品牌戰略區域是否與本品牌重疊，以及一體化防御戰略的準備。

第三步　優化營銷組合

幾乎所有的營銷專業人士都言必談4P(產品、價格、渠道、促銷)，多數人的研究方法是將成功和失敗企業的4P逐個對照，希望從中找到差距。但是研究表明：成功的地板企業和失敗的企業4P差異并不表現在其中某一要素上，而是4項營銷要素是否具有內在一致性。我們發現，那些4P內在一致性較高的地板企業取得了更大的成功，而在某個要素上表現優異的地板企業，卻因為4P缺乏內在一致性終究難以逃脫營銷困境。

比如，以全國性品牌圣象為例

從產品要素看，圣象堅持了社會主流花色或規格主導設置的簡潔產品線原則，放棄了消費個性化需求，以滿足全國范圍內主流需求，同時也是為了通過規模效應攤銷總額龐大的管理成本費用。

從價格要素看，圣象作為行業第一品牌，給予了消費者高度安全感體驗，使得圣象品牌溢價明顯高于其他品牌，因此圣象堅持的是剛性高價定位。

從渠道要素分析，全國總體范圍來看，圣象的渠道結構中傳統零售渠道占據絕對主導地位，對于以裝飾公司為代表的隱性渠道和團購渠道為代表的新興力量，圣象對其重視程度遠不及傳統零售渠道，這也是受限于市場價格體系維護成本過高的原因。

從促銷要素看，圣象品牌發展階段處于品牌維護階段，其主要著力于品牌形象和美譽度的維護，因此其品牌提示性廣告投入較多，對消費者促銷推廣力度相對較弱，為的是維護高端稀缺的形象，建立領軍品牌壁壘。

所以，如果單純去看圣象剛性高價定位的“價格”要素，或者從其對消費者促銷推廣力度相對較弱的“促銷”要素來看，似乎很難理解其為何成功，但如果深入研究圣象的戰略定位和全國市場統一布局，就會發現其4P設置具有高度的內在一致性和戰略相關性。

再看區域強勢品牌代表的錦繡前程，其4P要素則幾乎與圣象截然不同，但這與錦繡前程實施的品類多元化橫向拓展戰略是一致的。

從產品要素看，錦繡前程不僅擁有地板全品類產品結構，同時還有木門、樓梯、防腐木等相關品類，產品種類達幾百種，以寬泛的產品線設置來覆蓋更多細分市場，從而在一個有限區域實現市場的寬泛深度占有。

從價格要素看，錦繡前程價位定位表現出彈性化高價特征，一方面整個價格體系涵蓋高中低檔，具有彈性化的設置，能滿足不同層次的消費需求，另一方面，因為其當地品牌影響力的優勢完全支持其高價定位。

從渠道要素看，錦繡前程重視區域內渠道的深度覆蓋，同時在中心位置擁有直營旗艦店強有力掌控本區域最具規模的終端。同時其在區域內人員配置更多，終端投入力度更大。

在促銷要素方面，錦繡前程主要集中優勢資源投入本埠市場，以壓倒性的資源優勢，捍衛著區域強勢品牌的地位。其品牌推廣和促銷推廣基本同步進行。

顯而易見，雖然錦繡前程在營銷組合要素上和圣象截然不同，但這并不影響他們取得成功。所以成功的地板企業和失敗企業的差異并不表現在4P中某一營銷要素的優劣，而在于4P是否與營銷戰略高度一致，營銷要素之間是否更為協同。

第四步　組織變革和資源配置

沒有＊＊的槍不能射殺敵人;沒有軍隊，只靠描繪戰略地圖不可能攻克陣地。就像現代戰爭比拼的是后勤保障能力一樣。在商業競爭中，沒有營銷組織和資源的支持，營銷戰略制定再準確，區域布局再完善，營銷組合策略再精妙也只是空談。在營銷戰略的統領下，調整組織結構和資源配置，使之與其他要素良好匹配是成功地板企業的第四個重要步驟。

營銷組織的設置，主要指營銷人員的配備和不同層級人員之間的職能設計以及管理流程。我們發現，成功的地板企業總是在4P變革的同時，以不同的方式實施組織結構調整。它們要么在企業內部構建產品(品類)事業部，要么在某個戰略性區域市場設立分公司。通過以品類為單位或者以區域市場為單位的劃分，搭建起一個新的營銷平臺，獨立于原有營銷體系，以隔離企業巨大的運營慣性，并且以這個相對獨立的運營組織的成功，產生積極的示范效應，推動整個企業的組織變革。這樣，既保證企業戰略變革能夠不受原有體系干擾，又能有效控制變革風險，保證企業穩定運行。

而失敗的地板企業在這方面呈現出兩個極端，它們要么采用激進手段，在全公司內部全面推行“運動式”變革，要么過于保守，在組織結構調整上猶豫不決。激進的方式為企業帶來巨大的變革風險，一方面變革行為本身具有風險，另一方面，運動式突變必然帶來企業內部劇烈震蕩，這種經營上的不穩健可能帶來難以估量的損失。而保守不變革，則造成戰略規劃在執行層面沒有制度支持，使得企業整個變革在執行層面戛然而止，企業原有運營慣性將會以一種隱性的方式把戰略變革逐漸拉回原有軌道。而這中間，變革與慣性的沖突將會對企業產生強大的破壞作用。

資源配置實質上是指資金、人員、費用、設備的使用和管理的授權。成功的地板企業在資源配置上都體現出了良好的技巧：一方面它們為戰略變革提供充足的資源保障，另一方面，它們又保證了資源的低成本。我們發現，成功的地板企業要么巧妙借用、激活外部資源，要么盤活、深挖內部存量資源，為市場競爭提供低成本、持續性強的資源。比如，圣象在進行組織變革時，吸引戰略性市場的優質經銷商以入股的形式成立聯營公司，不僅激發了渠道成員的積極性，同時也加強了渠道擴張的能力。

組織結構的設置和資源配置相當于構建戰爭后勤系統，后勤供應是否充足、持續并且具有足夠的靈活性，直接影響一線競爭的成敗。人們常常很疑惑，為什么巴洛克與書香門地同樣秉承“產品創新精神”，但生活家•巴洛克表現的確更加優秀?為什么很多企業完全模仿巴洛克的產品設計、品牌促銷、終端管理模式，投入大量資源，卻依然陷入經營困境?原因就在于他們組織變革過于保守或者激進，資源配置不足或者成本過高。