到底誰是對企業最有價值的人

　　從某種角度上講,企業里的人可以分為這樣三種:能做事的人,能帶隊伍的人,能審時度勢思考戰略層面問題的人,那么在這三類人里,哪類人對企業的價值更大一些?在實際工作中應該如何對待他們呢? （中華地板網www.isz8.com）

　　本文將通過企業中普遍存在的三個案例,深入分析究竟誰才是對企業最有價值的人。

　　【案例一】

　　李元為浙江某企業新上任的副總,分管外貿營銷工作。第一年,銷售額從連續三年徘徊在5000萬元左右一躍上升到2個億,總經理年底表揚了他;但李元認為總經理是在譏諷他,因為他曾經聽說有人在總經理那里這樣評價他:2個億的銷售額都是業務員做的,李元連英語都不會說,怎么可能是他的功勞?!而總經理對此評價的態度不置可否。

　　這種評價到底對不對?為什么?

　　【案例二】

　　張工是機電方面的高手,他在江蘇某制造企業技術部門工作,手下帶了五名研究生,張工傾注了全部的心血培養他們。幾年之后,這五名研究生都成為獨當一面的技術高手,其中小王天資聰慧又積極好學肯下功夫,已經在技術上超過了張工。

　　年終,總經理在HR部門盤點評價人才時,說小王的技術已經超過了張工,年薪卻只有張工的五分之一,是不是可以考慮讓小王接替張工的位置?

　　如何你是HR經理,你會同意總經理的意見嗎?

　　【案例三】

　　趙明是某集團公司下屬華南地區子公司的總經理,有一次,遇到經濟危機導致的銷售策略問題,他覺得很迷茫,想了很久也不知該如何決策,只好請教他的上級——分管銷售的集團副總裁。

　　副總裁跟他講了一分鐘的話,告訴趙明如果是他本人在這個位置上,他會如何做。趙明聽了茅塞頓開,立即按照上級的意見調整銷售策略。沒多久,業績開始上升。經過一年的努力,完成了年初既定目標,趙明負責的華南地區子公司也受到嘉獎。

　　這時,趙明的上級得到了晉升,成為該集團的總裁,有人對趙明說:這很不公平,他只會動動嘴皮子,而你才是實干家呀,他一分鐘說的話怎抵得上你一年的實際行動,在經濟危機的情況下你還能取得這么好的成績,該晉升的應該是你啊。

　　如何你是趙明,你會如何看待這個問題?

　　有關于圓規的兩只腳

　　看完這三則小故事,首先想到破題的路子:先講誰是核心人才,再講如何區分核心人才,最后講如何對待核心人才……但總覺得自己的文路不對,不性感,不深刻,更不拉風,最關鍵的是,不能讓我的讀者過目不忘。經過一個輾轉反側的難眠之夜,終于想到了這個題目。

　　大家都用過圓規吧?圓規的頂端是手柄;一只腳是尖的,牢牢扎在紙面;一只腳是帶著筆的,可以自由舞動。擰動手柄,圓規的一只腳扎牢、站穩,一只腳就可以畫出優雅的曲線。通過手柄、定腳、動腳的配合,圓規完成了美麗的任務。

　　我們的企業也一樣,老板是什么?是圓規的手柄,企業的原動力由此發出。如何完成企業的使命,需要定腳和動腳。定腳的作用是扎穩、站牢、把事情做深入、做扎實;而動腳的作用則是走出去,把圓畫大、畫完美。在我們的企業內部,定腳也就是把企業的產品、專業、市場做深入、做扎實的人,而動腳則是為企業開疆拓土、帶領團隊奮戰沙場、斬對手于馬下、把事業做大做強的人。

　　就像圓規一樣,企業離不開扎實做事的人,也離不開帶兵打仗的人,他們對企業同樣有不可替代的價值。

　　非常佩服我的一位朋友,他原在一間知名的數碼公司任職,不知何故進入一家頗有名氣的家裝公司,行業不同,相同的只是銷售;很快,他就把所在的營業部搞成全市前列;隨后,老板委派他去天津,很快,天津公司成為了全國的業績冠軍。當他受聘于另一家公司去山東開拓市場,盡管市情不同,業務特點不同,他仍然做得非常好,在低迷的2009年為這家公司創造了上佳的業績。如果他獨立創業,我肯定為他投資,遺憾的是,有一位比我有眼光和實力的老板,不惜重金和股份邀他加盟,于是,他再次踏上開拓市場的征途。然而,直到今天我也不認可他是家裝方面的專家,其眼光,呵呵,不敢恭維;至于動錘子動鋸,這位更是一竅不通。他就是他,一個對市場極端敏感、對事業熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶著一群兄弟打拼市場的人。一個極端爽快的南方人!誰又能說企業不需要這樣的人?還好,我覺得他服務過的企業的老板們都認識得到,這是對企業有價值的人。

　　也非常佩服我的客戶所聘請的一位意大利老人。這家企業位于廣東東莞,專門生產制作皮鞋的鞋楦,出口到全國各地,在全球享有聲譽。制造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術含量的工藝叫模切,大致的工作是:根據客戶提供的產品,仿制出相應的模具,再由復雜的數控機床進行編碼和批量生產,而這家廠所聘請的首席模具師,是一位來自意大利的、七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店,每天由總經理的專車接到廠里,在屬于他的工作室里精心雕琢著鞋模,用的是普通的銼刀、砂輪,但每一刀、每一下都全神貫注。企業的老板跟我介紹,盡管企業也有十來個模具師,但目前都還沒有他的水平,關鍵幾刀還得他來,老人家高薪受聘,每年回家帶薪度假兩個月,每天工作八小時。估計也沒有人否認,他,盡管語言與其他人不通,更談不上對行業的了解與展望,也不會帶團隊和忽悠,但,他,仍然是這家公司最有價值的人。

　　說了兩個極端的、但是真實的例子,我的觀點已經表達得很清楚。兩類人是對企業最有價值的人,一類是為企業確保現有業務穩定、持續、深入開展所必須的特才、專才、忠才;另一類則是為企業開疆拓土、使得事業做大做強的人。兩種不同的角色,決定了這兩類人所需要的特質不同,對其價值的評判也應當有所不同。

　　前一類人又分為兩種情況,一種是掌握著企業核心、專門、重要技術、市場、客戶的人,另一種則是對企業有著異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業穩定、可跟老板“上山打游擊”的人,當然,他們的領導能力、管理能力、戰略視野未必強,甚至很差,但惟其稀有、惟其專業、惟其忠誠,這些人的存在必不可少。對這些人的評價,不應求全責備,更不應只看現值,＊＊＊同志“風物長宜放眼量”的名句值得我們深思。

　　后一類人則多是慷慨悲歌之士,有魄力、有眼界、有人氣、呼風喚雨、叱咤風云,企業開拓事業必須要這樣的人,但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向,對這樣的人來說,對他們的珍惜應更多地體現為尊重、肯定、認可;要看大局,不看小節;看產生了什么樣的結果,不看做了什么,或者裝作看不見、沒看見。

　　通常意義上說,我們不要期望企業內部一個人或一個群體兼任兩種角色,或兼備兩種素質,能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人,已經是企業的福氣,對企業家和管理機制已經是很高的要求。

　　圓規的兩只腳協同起舞,方可為企業創造價值。（來源：人民網）