3淺談渠道“隱性利潤”
事實上，討論渠道“隱性利潤”并不脫出“渠道三農(nóng)”問題的范疇。“隱性利潤”的產(chǎn)出通常依附于渠道代理商的經(jīng)營策略，是經(jīng)銷商為增加獲利而實施的經(jīng)營手段。相比“上游價格政策”和“市場環(huán)境因素”，對于代理商來說，“渠道經(jīng)營策略”更易于發(fā)揮其“主觀能動”，從而直接提高自己的獲利水平。相比“價差”、“返點”等“明利”，渠道“隱性利潤”的獲得方式比較隱秘，通常需要供應(yīng)商在某種程度上的“配合”才能完成，因此渠道的供應(yīng)商資源是決定其是否獲得“隱利”關(guān)鍵。
渠道“隱性利潤”的具體表現(xiàn)方式有以下幾種：
A“特價漏單”
“特價漏單”是最早產(chǎn)生的“隱性利潤”之一。雖然渠道商有可能提高獲利，但是此舉通常會擾亂整體的渠道價格體系，因此越來越多的供應(yīng)商對“漏單”持打壓態(tài)度。缺乏供應(yīng)商支持，“漏單的隱性利潤空間”將越來越小。
B“掃尾盤”
現(xiàn)階段IT產(chǎn)品的生命周期呈越來越短的趨勢，在新產(chǎn)品上市之初，供應(yīng)商或總代理急于清空現(xiàn)有庫存，以便回攏資金。因此最后一批“老”產(chǎn)品的出貨價格獲利空間較大，俗稱“尾盤”。渠道代理商可以憑借短期內(nèi)的資金快速運作，將舊有機型全部吃下，搶在“新產(chǎn)品”下探主流出貨價之前，短時間形成在全國渠道體系內(nèi)部對“老產(chǎn)品”價格的壟斷。“該賠的時候要賠，該賺的時候要賺，看準市場，尾盤的價格一定要繃住”。 代理商容先生坦言自己在“尾盤”上賺了不少。
“掃尾盤”要注意兩方面條件：1.渠道內(nèi)部對“老產(chǎn)品”的消化程度。吃進的“尾盤”是不是真正意義上的“尾盤”，別的渠道還有沒有“庫存”，擁有“相對壟斷的微觀環(huán)境”才是創(chuàng)造高利潤的前提；2.不是所有的“掃尾盤”都能成功，對新產(chǎn)品價位下探速度的正確預(yù)估將決定“尾盤”在市場上的生存時間。因此渠道代理商對市場的敏感度，以及上游供應(yīng)商的信息資源顯得尤為重要。
值得注意的一點是，當(dāng)供應(yīng)商逐步擴充其產(chǎn)品線，不同產(chǎn)品系列的差異性逐漸縮小時，“尾盤”壟斷性的生存空間將進一步縮小。
C“上游利潤”
“上游利潤”是所有“隱性利潤”中最為隱秘的一種，而且利潤空間大。獲取此種利潤的成敗與否，供應(yīng)商的相關(guān)態(tài)度是最為關(guān)鍵的一環(huán)。“上游利潤”是供應(yīng)商重新分配其既得利潤的一種表現(xiàn)方式，因此只有在市場行為上與供應(yīng)商戰(zhàn)略目標高度一致的代理商才能取得。這是“渠道獎勵”的另類方式。“為什么有些總代理明知要賠錢還要簽下產(chǎn)品線呢？供應(yīng)商總會有這樣那樣的補償性協(xié)議，所以在價格上賠錢的產(chǎn)品不一定沒有利潤”。
“上游利潤”的分配方式多種多樣，供應(yīng)商可以通過“年終的現(xiàn)金返點”體現(xiàn)，也可以通過“優(yōu)惠新產(chǎn)品提貨價”進行兌現(xiàn)。由于現(xiàn)階段價格體系中的明利—“返點”通常是跟隨產(chǎn)品生命周期進行“月返”、“季返”。因此“上游利潤”的重新分配常常與“返點”相配合，隱蔽性極大，既減少渠道矛盾的產(chǎn)生，又提高了核心渠道的忠誠度。（關(guān)于“上游利潤”的取得，請詳見子文章—“從后門摳出來純利”）
盡管“漏單”、“掃尾盤”、以及“上游利潤”等“隱利”的出現(xiàn)豐富了渠道獲利的來源。但以上利潤資源在很大程度上取決于供應(yīng)商的資源和態(tài)度，渠道對這些利潤的可控性較差。渠道“隱性利潤”終究還是一種對現(xiàn)有價格體系的補充，因此對現(xiàn)有價格體系的依賴性決定了“隱性利潤”不具備穩(wěn)定的發(fā)展空間。短期內(nèi)“隱性利潤”可以提高渠道的獲利水平，但其隨時都會因為供應(yīng)端的渠道策略而改變。
看得到的“價差”、“返點”，看不到的“隱性利潤”，可能還有一些不為人知獲利手段，圍繞在渠道價格體系周邊，形成了IT渠道獨有的“利潤分配法則”。可以肯定的是，這個法則的“存在”使得IT產(chǎn)業(yè)的“運作壁壘”初步建立。與“技術(shù)壁壘”互相配合，IT產(chǎn)業(yè)正逐步走向“成熟”。
4“補缺拾遺” 正確擴大收入來源
現(xiàn)有的渠道價格體系只能維持“基本的溫飽”，“隱性利潤”的獲取又有著種種限制，那么未來的獲利途徑在哪里？這是渠道不得不面對的問題。雖然渠道對供應(yīng)端的依賴性并不能夠消除，但是作為獨立的經(jīng)濟合算實體，“相對獨立的獲利手段”應(yīng)該是其努力的目標。
“有效把握上游供應(yīng)商/分銷商動態(tài)，同時積極在產(chǎn)品渠道價格體系之外謀求利潤”是渠道代理商現(xiàn)階段應(yīng)該看到的未來發(fā)展方向。
1.正確的多產(chǎn)品線拓展
多產(chǎn)品線拓展是渠道增加獲利能力的老話題了，但是為什么有的渠道代理成功了，有些則失敗了，問題在于其不能把握產(chǎn)品線真正的“運作規(guī)律”。“代理商真正拼的是什么？資源并不是第一位的，眼光和魄力最重要”某老渠道如是說。
供應(yīng)商每年針對各產(chǎn)品線的策略都在隨機變化著。像IBM、HP等品牌供應(yīng)商旗下?lián)碛兄T多產(chǎn)品線，其產(chǎn)品策略會隨公司整體戰(zhàn)略充滿變數(shù)。每條產(chǎn)品線被供應(yīng)商賦予的使命不同，直接影響該產(chǎn)品線在市場上的地位。例如某供應(yīng)商今年主推筆記本，以市場份額為其主要的追求目標，所以該品牌筆記本的渠道策略就會相對寬松，渠道獲利也相對容易。但相比之下，該供應(yīng)商在服務(wù)器產(chǎn)品上以利潤為主要訴求點，其就會采取相對緊縮的渠道政策。所以在產(chǎn)品線方面，渠道要看清供應(yīng)商動態(tài)，因勢導(dǎo)利才能順應(yīng)趨勢從而獲利。供應(yīng)商基于產(chǎn)品線的戰(zhàn)略布局代表著其資源的流向。供應(yīng)商資源是現(xiàn)階段供應(yīng)鏈上最為重要的代理商可利用資源，因此要“看清形式”才能抓住資源。
這也就是為什么現(xiàn)階段所謂“大分銷”極力拓展產(chǎn)品線的原因之一。“今年筆記本沒有利潤，我可以依靠服務(wù)器，服務(wù)器不行我靠軟件”，供應(yīng)商資源是流動著的，這是IT行業(yè)逐步形成的特點之一。
2.擴展價格體系之外的利潤空間
采訪中記者先后拜訪了兩位作海量產(chǎn)品的朋友，不約而同今年他們雙雙建立了某品牌產(chǎn)品的“售后技術(shù)服務(wù)中心”。“售后利潤”已經(jīng)逐漸浮出水面，成為渠道可行的獲利來源。
從廣義上講，“市場環(huán)境惡劣”指的是全行業(yè)性“各個生態(tài)群落”的收入萎縮。但IT產(chǎn)品至今依舊保持著強勁的發(fā)展勢頭（尤其是在國內(nèi)），所以現(xiàn)階段流傳的“市場環(huán)境惡劣”，只是狹義上的概念，特指“產(chǎn)品價格體系紊亂”。在“行業(yè)生態(tài)群落”的發(fā)展過程中，以產(chǎn)品價格體系為支撐的“銷售群落”應(yīng)該是最先發(fā)展起來的，也是發(fā)展速度最快的，但同時這個群落也最先走向“衰敗”。而并非以價格體系為支撐的“服務(wù)群落”和其他相關(guān)的“產(chǎn)業(yè)支持群落”，會在“銷售群落”成熟之后發(fā)展起來。
現(xiàn)階段的IT渠道多屬“銷售群落”，順應(yīng)整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，積極促進自身向“服務(wù)群落”、“支持群落”的轉(zhuǎn)型，是渠道應(yīng)該抓住的另一個機會。“服務(wù)群落”、“支持群落”的生態(tài)環(huán)境正在形成之中，潛力巨大。可以預(yù)見的是，這三個“群落”將最終走向融合，汽車行業(yè)“銷售、裝飾、售后、維修”—“四為一體”的營銷模式就是很好的例證。
本次專題采訪結(jié)束之前，一位“老渠道”對記者這樣說道：“你以為作硬件的不想作軟件嗎？作筆記本的不想作服務(wù)器？作PC的不想作筆記本？現(xiàn)階段每個產(chǎn)品線都已經(jīng)形成了自己的‘規(guī)則和玩法\’，不熟悉運作規(guī)律的資本已經(jīng)不能在圈子里輕易生存下來”。
以價格體系為支撐的“銷售群落”的衰敗是市場選擇的結(jié)果，IT產(chǎn)業(yè)的“整體生態(tài)群落”正在形成之中，“隱性利潤”的出現(xiàn)正是IT“行業(yè)壁壘”形成的先兆，這是外部資本不斷涌入，產(chǎn)業(yè)不斷走向成熟的結(jié)果。所以“客觀公正的中立態(tài)度”應(yīng)該是我們對“隱性利潤”的應(yīng)有態(tài)度。
從后門摳出來“純利”
之所以被稱為“隱性利潤”，主要是因為這部分利潤在各種形式的合同中都不可能被以“文字”的形式體現(xiàn)出來，在正規(guī)場合也很少有人會提及。但“隱性利潤”在渠道經(jīng)營中起到的作用卻沒有人敢忽視。
記者曾這樣問一個經(jīng)營A品牌筆記本的經(jīng)銷商：“如果從A品牌換到B品牌，還作筆記本，你需要多長的適應(yīng)時間。”這位經(jīng)銷商的回答是：“如果一切順利，用半年的時間我可以做到不賠錢，但要做到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，還真是很難估計。”
該經(jīng)銷商介紹：“雖然都是筆記本，表面上看‘渠道規(guī)則\’差不多，但在具體的操作上卻相距甚遠。尤其是對于二級代理。實際上每一個圈子都有不同的玩法，熟悉上家和熟悉產(chǎn)品的工作相對來說比較容易，但更重要的是要熟悉上家的渠道政策，并從中找出‘漏洞\’，還要熟悉這些漏洞上的‘操作人員\’。只有做到這一步，才能使利潤和操作空間最大化，才能算是融入了圈子。”
實際上，這位經(jīng)銷商所提到的“漏洞”并不是什么漏洞，而是上游合作伙伴為真正的核心渠道成員留的“后門”，非核心渠道根本無法進入。當(dāng)然，要想成為上游的核心并不是一件容易的事情，它需要經(jīng)銷商作出巨大的努力，既要展示出能力，還要表現(xiàn)出足夠的忠誠。
出貨能力是上游衡量下級合作伙伴的一個重要指標，這是雙方合作的基礎(chǔ)。但對于一個新進入的成員來說，尤其是進入一個相對成熟的體系，展示出貨能力非常困難。“‘肥肉\’肯定是被現(xiàn)有的‘核心\’成員分走了，但如果真是按照上游成員制定的“開拓新市場”的策略去啃硬骨頭，那一定會死的很慘。”一個經(jīng)銷商這樣說。
要想進入一個圈子，并從中獲利，經(jīng)銷商必須要作相當(dāng)周密的規(guī)劃。說起來頗為神秘，其實原則很簡單，就是“先賠后賺”。
周密是一家知名品牌筆記本的區(qū)域分銷商，他們所負責(zé)的區(qū)域是河南。周密對記者說：“我用一年的時間熟悉圈子的基本規(guī)則，在此期間主要是以賠為主。之后又用了一年，我的產(chǎn)品已經(jīng)賣到了廣州、上海甚至是北京，這段時間內(nèi)，雖然總體上利潤并不十分理想，但我的操作空間已經(jīng)擴大了好幾倍，銷量也成幾何級數(shù)增長，更主要的是我們已經(jīng)成為上游供應(yīng)商的核心成員，所有的‘后門\’都已經(jīng)打開。”
對于如何做到這一點，周密也毫不避諱，“簡單的說就是放低價，剛剛開始接手時，河南境內(nèi)幾乎看不到我們公司的產(chǎn)品，下級經(jīng)銷商都不愿和我們合作，因為我們的價格比其他區(qū)域分銷商的要高，沒有辦法，我們只能使出更具有誘惑力的價格吸引經(jīng)銷商（至少要比其他分銷商的價格低一到兩個點），這樣，我們就成功的控制了河南。但這樣作我們一定會賠錢，至少是在正規(guī)途徑允許的范圍內(nèi)。由于我們已經(jīng)成功控制了河南，出貨量也達到了上游供應(yīng)商的要求，供應(yīng)商理應(yīng)給予一定的補償。但這種補償并不在合同規(guī)定的范圍內(nèi)，是一種純粹意義上的補償，供應(yīng)商當(dāng)然會要求我們提供一個‘為什么放低價或是賠錢\’的理由。”
“向其他地區(qū)銷售產(chǎn)品要困難的多，尤其是那些市場相對成熟的地區(qū)。辦法還是放低價，而且價格要更低（一般要兩到三個點甚至更低），雖然這要冒更大的風(fēng)險，但銷量也一定會成倍的增長。在銷量的支撐下，我們可以向供應(yīng)商申請更豐厚的補償，當(dāng)然這次一定要提供一個讓人聲淚俱下的理由。”周密接著說：“對于這種申請補償?shù)霓k法，我們稱之為‘哭\’，只要哭的聲音大，供應(yīng)商的補償一定會到，但前提是一定要把銷量搞上去，讓供應(yīng)商看到銷售能力和對它的忠誠。”
表面上看，周密的做法不僅是打亂了供應(yīng)商的渠道體系和價格體系，但實際上周密的這種做法正是符合了供應(yīng)商的發(fā)展策略—犧牲渠道利潤去和其他供應(yīng)商進行抗爭。
市場并不是由哪個品牌所控制的，對于供應(yīng)商來說，競爭主要來自其他品牌，因為渠道運作不利而使產(chǎn)品在價格上處于劣勢對供應(yīng)商而言絕對沒有什么好處。而向渠道整體的讓利顯然不如只為少數(shù)的核心合作伙伴提供支持，這樣既能通過渠道的內(nèi)部競爭提高產(chǎn)品的價格競爭力，又能使核心渠道切實體會到“核心”的優(yōu)越性，提高他們的忠誠度，同時還可以取得更大的利潤，供應(yīng)商何樂而不為呢？
這里需要特別指出，“賠錢”也需要一個限度，不能無休止的殺低價。經(jīng)銷商必須要對產(chǎn)品的價格底線有一個非常清楚的認識，同時還要非常熟悉圈子的運行規(guī)則，這樣才能既實現(xiàn)了目的，又不至于激起眾怒。
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