地板企業如何走出多元化戰略的誤區

　　【引言】現在的地板行業，面臨競爭越來越激烈的市場，多元化發展戰略已經成為企業發展戰略中不可或缺的部分，本文對企業多元化戰略作一些簡單的探討，要點是，多元化戰略是否能避免競爭，多元化經營千在的風險，多元化戰略的起點和基礎，多元化經營模式的優勢，企業在實施多元化經營時應該走相關多元化的路線。

 

　　面對并不是很理想的市場環境，很多地板企業為了增加銷售點，拓寬渠道，已經開始謀劃或者實施企業的多元化發展戰略，很多企業開始向木門、櫥柜等渠道發展，但是在多元化發展過程中，很多企業遇到了來自經營成本、人才、技術上的壓力，那么企業在實施多元化發展模式的時候應該如何認識多元化發展呢，如何規避多元化發展戰略帶給企業的風險呢？

　　多元化戰略 (Diversification) 似乎成為中國企業發展戰略不可或缺的一部分，甚至只有二三十號人的小企業也在進行多元化經營。多元化戰略已經成為企業家的經營“法寶”。通過與眾多企業家交談，筆者的印象是大家都在談多元化戰略?！按蠹叶荚诙嘣?，“我們必須多元化”，“不多元化就沒有出路”，“不多元化就上不了規模” ?當問及為什么要多元化，眾口一詞的回答是：“我們現在的市場競爭太激烈了。”對于這看似理直氣壯卻不堪深究的回答，我不禁想問：多元化真的是避免競爭的有效手段嗎?

　　多元化戰略及其優勢

　　多元化戰略是公司戰略 的起點 —沒有多元化經營的企業就沒有獨立的公司戰略，只有競爭戰略。競爭戰略關注的重點是如何在既定的行業或產品市場的競爭中取得可持續的競爭優勢;而公司戰略指的是通過選擇進入不同的行業或產品市場，并對不同行業或產品市場的業務組合進行管理，以獲得可持續的競爭優勢。公司戰略主要關注兩個問題：一是選擇在哪幾個行業或產品市場同時競爭;二是如何管理和協調在不同行業或產品市場同時競爭的業務組合。

地板企業如何走出多元化戰略的誤區 

　　公司戰略的目的同樣是讓企業獲得競爭優勢，或者實現高于平均水平的回報，但對多元化經營的企業來說，其競爭優勢的來源在于，業務組合里的各個業務整合起來實現的價值，要大于它們各自單獨經營時實現的價值總和。這也是我們經常說的一加一大于二的協同效應。因此，盡管一個企業選擇多元化經營的動因很多，但從公司戰略的角度看，只有實現協同效應，多元化戰略才有存在的理由，否則就不應該多元化。

　　多元化經營的協同效應主要來自于對共享成本的分攤(范疇經濟)和交互銷售。范疇經濟是指企業由于經營活動的多樣化而帶來成本的減少。這些成本的降低主要是通過對公司共享資源或要素的成本分攤而實現的。

　　例如，當年豐田汽車公司準備進入高端車市場，卻對顧客接受這個低端廠家生產的高檔車沒有足夠的信心。于是它決定由Camry的生產線試產Lexus。Lexus前幾款車就這樣生產出來了。這樣，生產線的固定成本就由兩個產品分攤，從而降低了成本，實現了范疇經濟。

　　交互銷售指企業可以向同一個顧客銷售多種不同的產品或服務。范疇經濟幫助企業節省成本;交互銷售幫助企業增加銷售額。如果企業能夠為現有客戶提供另外的產品或服務，它不僅節省了很多成本(營銷、渠道、談判能力的加強，知識和資源的分享等)，更為企業找到了新的收入來源。

　　由此可以得到一個重要結論，多元化戰略的經濟基礎是范疇經濟和交互銷售，如果這兩個基礎一個都不存在，多元化的預期好處就很難實現。

　　多元化經營不是避免競爭的有效辦法

　　雖然現有市場的激烈競爭可能成為多元化經營的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。

　　如果只是因為現在的市場競爭太激烈而決定進入其他行業，企業家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業相比，即將進入的行業競爭不太激烈。這種假設往往靠不?。撼悄隳軇撛煲粋€全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣激烈，如果不是更激烈的話— 因為全國(全球)的企業家都在積極尋找市場機會，有利可圖的市場不會靜候你的到來。

　　這樣的企業家還可能持有另一種潛在的假設 (或者說是幻想更確切)：他們覺得自己能夠打敗即將進入行業的現有對手。這種幻想也往往不現實：除非你能夠有效地轉移自己在主營行業的核心能力 (Core Capabilities)—暫且假設你有自己的核心能力，你沒有理由夢想有著更豐富行業經驗的現有競爭對手會敗在你的手下—想想你自己行業的情況吧。

　　很多研究已表明，多元化擴張并不能提高企業的績效，這類企業的發展路徑往往是—低績效導致企業經營的多元化，但是企業的績效并沒有因為多元化而提高，而這又進一步推動企業經營更加多元化，結果持續惡化的績效導致企業只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對現有的業務進行剝離。

　　這令筆者想到前些時間看到的一個故事。一位企業家曾經這樣總結自己的創業經歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來，十幾年過去了，翻開了無數的石頭，卻沒有找到一口能穩定供水的井。業務選擇上朝三暮四，沒有一個業務能成為“現金奶?！?，正應了一句俗話：“滾石不生苔，轉業不聚財?！?/P>

　　多元化經營潛藏的風險

　　多元化經營并不是避免競爭的有效辦法，它甚至潛藏著多種風險，處理不好會導致災難性的后果。

　　近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰略的成功率一般不高于30%!例如，1987年，哈佛大學教授邁克爾·波特追蹤調查了美國33家最大的企業在1950～1986年間的多元化業績。研究顯示，這些企業在37年里一共發起了2021宗收購，但其中58.5%的業務都被賣掉了，不相關行業的多元化業務的再售率高達74.4%。新的業務，尤其是與原有業務相關度不高的業務，需要企業具備很多不同的技能來整合它，如果企業不能在短時間內把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。

　　因此，企業要進行多元化擴張，必須對多元化的動機追本溯源，理清其協同效應的具體所在，并設計出具體翔實的實施計劃，以期真正實現多元化的好處,而避免多元化的風險。

　　做好主營業務是多元化經營的起點和基礎

　　因為不具備進行多元化經營的條件，大多數企業不能有效地受益于多元化經營。主營業務與企業的多元化經營息息相關，多元化并不是企業避免競爭、改善績效的法寶;恰恰相反，多元化經營是企業做好主營業務后繼續發展的自然結果，一個強大的主營業務是企業多元化經營的起點和基礎。

　　檢驗一個企業是否做好了自己的主營業務的指標有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等;也可以從企業內部分析中獲得答案，比如評估是否已經實現了規模經濟，還有沒有繼續改進的可能。如果沒有通過檢驗，那就最好對多元化經營說“不”。

　　在考慮引入新業務之前，我建議企業家認真考慮以下幾個問題：

　　◆ 是否已做強做大了自己的主業?

　　◆ 是否在主營業務里培養了核心競爭優勢?這些核心競爭優勢是否可轉移?

　　◆ 主營業務是否已達到了規模經濟?

　　◆ 經營管理的基礎設施是否足以支持多元化擴張?

　　◆ 是否仔細考慮過實施多元化經營的諸多因素?

　　方向：后向整合，前向整合還是平行整合?

　　方式： 戰略聯盟，合資/合作，還是收購/兼并?

　　投資：資金哪里來?來自內部還是外部?

　　關系：如何處理新舊業務關系?整合程度如何?整合方式如何?

　　“入錯行”怎么辦?

　　許多企業家面臨的實際壓力是他們企業所在的行業確實不利于持續發展。很多行業，由于歷史原因或業內企業家不明智的戰略舉措，使得整個行業的結構極其惡劣，競爭白熱化，長期價格戰使得行業利潤極薄，很多企業不能持續經營。常見的例子比比皆是：服裝加工、國外工業設備及用品的非排他性代理、路邊零售店、理發店等。因此，很多業內人士嘆息：“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”, 后悔當初進入了本行業，因此他們選擇多元化擴張進入新的行業。

　　現有行業的不良結構真的是多元化不容爭辯的正當理由嗎?不盡然，美國人有一句俗話：世界上沒有不好的行業，只有不好的企業家。只要該行業提供的產品或服務有人愿意出錢買，好的企業家就能在此行業里賺錢，關鍵在于要創造性地經營自己的業務，要持續地做到與眾不同;當然這需要眼光和耐力，更需要 “既見樹木，又見森林”的洞察力，能夠通過業內企業協調的戰略行動來改變行業結構，而這也正是優秀的企業家與平庸的企業家的區別所在。曾經有人對我說，既然中國有上萬家企業給沃爾瑪打工，為什么不能聯合起來, 協調作戰呢?即使對方要挑撥離間，我們也可以聯合起來多買一些它的股票，以股東的身份去影響其采購決策。這樣一來，沃爾瑪的采購談判能力肯定會受到一定的限制，整個行業就會好過些。

　　那么，對那些真正“入錯行”的企業家，應該怎樣處理現有的業務呢?“墊腳石”和“跳板”應該是比較恰當的比喻。如果多元化是不可避免的，“入錯行”的企業還是可以通過自己現有的業務，延伸到更有利可圖的新業務、新市場去，貿然進入一個全新的行業只能是最后的選擇。換句話說，如果必須進行多元化經營，相關多元化比不相關多元化效果好得多。

　　相關多元化>不相關多元化

　　相關多元化指新業務在成功要素上(主要指市場和內部實力)與企業現有的業務有較緊密的聯系，而不相關多元化的聯系則較少。從魯梅爾特(Rumelt)1972年的博士論文開始，大量的實證研究表明，相關多元化比不相關多元化效果好得多。因為相關多元化能夠重復利用企業現有業務的有關資源，從而降低企業總成本。

　　對企業家而言，重要的是要建立一套系統的評估業務相關性的指標體系。相關性主要來源于以下幾個方面： 知識分享、資源分享、增強的談判能力、價值鏈整合能力;并在客戶、競爭對手、成本結構、渠道、重要技能等方面表現出來。無數的真實案例表明，企業家經常不能客觀地評估新舊業務的相關性，因而在面臨多元化決策時，經常會高估相關性，低估進入新業務的成本，從而不能實現預期的收益。進入新業務，進行多元化需要一個理性、系統的思考。

　　雖然企業的發展經常會面臨多元化的決策，但是真正收獲多元化的益處其實需要很強的戰略管理能力?？偠灾?，一個企業的持續發展，隨著規模的不斷增長，多元化經常是不可避免的。因而，企業家面臨的問題不是決定要不要多元化，而是決定在什么時候多元化，向哪兒多元化，如何多元化。在做強做大主業后，進行具有協調效應的相關多元化，根據具體的市場特征和內部實力選擇合適的方式進行多元化，才能最大限度地降低風險，提高收益。