分析：地板企業終端品牌化建設之路

　　盤點當前地板市場的終端業態，基本上都是清一色的賣場、旗艦店、專賣店、等形象終端和網上商城等線上的網購業態。幾年的功夫，流通領域經過不斷的洗禮和升級，品牌化終端和網購浮出水面，走入了消費視野的主流。這是市場需求和競爭升級的必然結果，用戶的需求不再是“買什么，What”的品牌化，更上升到了“在哪里買，Where”的品牌化。品牌化的浪潮席卷了整個地板行業的消費領域到流通領域，帶來的必是一場驚心動魄、洗心革面的競爭升級。

　　在這場浪潮中，量多質差，占據長尾的地板行業傳統小終端。在面臨形象店、專賣店和網購渠道的線上線下夾擊中，如何求得自己的生存和發展空間呢，是順勢而為還是保守不動。市場結構變遷足夠告訴一切。

　　首先消費群體結構的變遷和需求升級給傳統終端提出質的要求。傳統消費群體的消費意識，品牌意識在提升、需求升級和信息的逐步對稱、為其在“買什么，在哪里買”強化了理性認知。尤其是80、90后新型消費群體的崛起，他們感性消費，理性購買的消費行為、品牌識別，專業化的購買行為、“圈子”和“意見領袖”的傳播方式。傳統終端已經無法滿足其需求，若依舊停留在散、弱、亂、小、欺騙式，打獵式的生意方式里，不及時升級，那必然被邊緣化，成為80、90后主流消費群體所拋棄的對象。

　　傳統終端普遍發展滯后、服務能力不高，已經不能滿足上游廠家經營的需求，迫使上游廠家向下游延伸，通過自營或加盟的方式實現整個前向品牌一體化的轉型。落后，投機的小終端自然失去了與主流品牌，主流市場結盟的機會。

　　作為過去覆蓋傳統終端的經銷商，迫于上游廠家的壓力，現代賣場專賣店的擠壓，下游客戶的崛起，也從傳統批發向批零轉型。為了力求上下游不可替代的話語權，一方面繼續加速對下游優秀終端資源的搶占，另一方面通過自建或加盟的方式構建自己的連鎖網絡。雙管齊下，小終端兩頭受氣。

　　終端自身競爭和優勝劣汰迫使尋求新的發展方向。過去依靠價格，位置，參差不齊的產品組合，把消費者當窩囊廢的生意方式，到現在已經失效。先知先覺的終端店通過店面形象的升級，自營或加盟的連鎖化運作，走出了囚徒困境。上游廠家政策的支持更催化了終端的積極轉型。

　　四面楚歌，囚徒困境的環境下，小終端應積極擁抱變化，從自身革命開始，加速品牌化，由以前的小，弱，雜的經營向精、專、靈升級。在“精”上：做好對終端形象，終端氛圍，終端導購等硬軟件全面升級，強化體驗型設計，互動性推廣，情景式的購物環境。在“專”上：從以前雜，亂，投機型的方式向誠信經營理念，專業化銷售服務，組織化管理的經營轉型。在“靈”上：改變過去“坐”、“靠”、“等”的習性，從坐等上門到主動出擊，從單品項向多產品組合轉型，從單純的推向推拉互動轉變，從單純的線上銷售向線上線下的立體服務。

　　終端品牌化趨勢是必然的。無論是上游的廠家，傳統經銷商，還是終端店，都開始在探尋這一趨勢下的營銷轉型之路，目前主要存在以下幾種方式。

　　第一種是以廠家為主導的終端運作品牌化。

　　終端業態主要以專賣店為主，強調的是貼近用戶的“品牌專賣+系統化銷售服務”的組合。

　　廠家通過市場下沉，渠道的扁平化，以自建或加盟的方式建立品牌專賣店，構建自身直控網絡。以輸出品牌、服務、管理，來扶植和支持專賣店，保證對市場的直接服務和品牌的推廣，加快響應市場的速度和反應能力。有的切在全國從一線到二三線市場，通過廠商價值一體化，廠商聯盟的方式，在全國建立直營專賣店，以公司化的管理，打通了從總部到終端的渠道價值鏈，建立從終端到總部的一體化管理系統。

　　第二是經銷商籌建的區域性品牌化終端。

　　終端業態主要以品類專業店為主，強調的是“品類型的多品牌”經營。經銷商利用掌控上游多家品牌代理的資源，利用品牌的相關性，借助上游廠家的市場資源支持，構建自己品牌的品類專業店。然后通過提煉單店經營模式，以自建滾動的方式形成區域上的品類連鎖。

　　第三是終端結盟式的品牌化運營。

　　終端業態主要是特色品類門店，強調的是“特色突破+渠道購買習性的培育”的組合，單店是很難將特色做成流行氣勢的。它依靠特色品類突破，通過對用戶購買習慣的培育，形成自己獨特影響力，然后不斷撕開和擴大市場的范圍，再以結盟或者自營的方式，品牌，形象，產品組合的統一輸出進行連鎖化經營。

　　地板行業商業業態都在嘗試與探索，有成功的也有失敗的，但是不管怎么樣，這是一個必然的趨勢。廠家，經銷商，終端門店在具體操作上應該做好幾個關鍵。

　　對于廠家來說，要做到以下幾點，

　　1、首先結合自身資源，發展目標，來設定其營銷操作方式，是自建呢，還是與傳統代理商結盟共建，或是采取加盟招商的方式，做好在公司營銷戰略上的布局。

　　2、若是采取與區域代理商戰略聯盟的方式，必須結盟當地排名前三名，有豐富網絡資源的代理商，做到強強聯盟，既有利于廠家有效推動市場，又可以聯盟的方式更好掌控代理商。廠家除了正常的向當地代理商輸出管理，品牌，服務體系之外，還應該協助代理商做好對當地市場的品牌攪動和區域造勢，提高品牌的區域影響力。

　　3、合理布局全國市場拓展進程。是先以單樣板市場單店試點，提煉模式，再通過品牌，管理，服務輸出的模式滾動復制；還是全盤張開。是先從一線市場開始，再到二三三線市場；還是從二三線市場開始。做好不同層級市場，不同區域范圍市場有節奏的把握。

　　4.要做好與其他類型渠道的協同，特殊情況下，通過產品的區隔來避免多渠道沖突導致的亂價和串貨。

　　5.加強對終端建設的支持和服務管理，結盟新的消費群體，做好對店面的形象，氛圍環境，服務，體驗，推廣，專業化，管理的全面升級。

　　對于傳統經銷商來說，要么成為連鎖平臺運營商，要么成為物流配送商。

　　1、若資源和管理能力較強，可以考慮自建平臺，通過單店總結其經營與管理的方式，再在區域市場以自建，滾動復制的形式做好對整個區域市場有序的密集覆蓋，從傳統的代理商向連鎖運營平臺轉型，做成當地的區域連鎖盟主。

　　2、若資源和服務能力有限，那就找準自己的定位，提高自己的配送和物流能力，成為專業的配送商。

　　對于終端店上來講，可以靈活發展。

　　1、資源充足，管理能力較強，結合區域市場的生意結構，找準自己的特色定位和細分市場，聚焦某個領域，專業服務，從單店開始，逐步建立自己的特色連鎖。

　　2、若資源有限，可以考慮向上游廠家申請加盟，借助上游廠家的品牌，服務，管理，服務，來提升自己的管理能力和當地的影響力。

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