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手機瀏覽中華地板網2007-09-08 11:57:41 責任編輯： 吳昊 瀏覽數：
如何定價與設計分銷渠道(十一)
市場后勤
市場后勤指對原料或最終產品從原點向使用點轉移，以滿足客戶需要，并從中獲利的實物流通的計劃、實施和控制系統。
市場后勤是從銷售預測開始的，在預測的基礎之上制定生產計劃和存貨水平。生產計劃明確了采購部門必須定購的原料。這些原料通過內部運輸送到工廠，進入接受部門，并被作為原材料存入倉庫。原材料被轉變為制成品。制成品存貨是客戶定購和公司制造活動之間的橋梁。客戶的訂貨減少了制成品的庫存，而制造活動則充實了庫存商品。制成品離開裝配線，經過包裝、廠內存儲、運輸事務所的處理、廠外運輸、區域儲存，最后送達客戶，并提供服務。
一個優秀的市場后勤體系能成為競爭營銷的潛在工具。公司通過改進市場后勤提供更好的服務、更快的循環時間或更低的價格，從而吸引更多的客戶。
閱讀材料---快速有效的物流系統造就了競爭優勢
時間是公司可供開發的秘密武器。在時間反應上享有的優勢可以為其它競爭差異提供基礎，從而構成公司總體上的競爭優勢。
許多主管認為，獲得競爭優勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。這是公司成功的傳統模式。在最短的時間內，以最低的成本提供最高的價值，是公司成功的新模式。越來越多的公司通過建立快速反應的競爭機制，取得了成功。這些將時間列為競爭優勢的新一代公司，他們管理和競爭的方式都不同。其特點可歸納如下：
1． 將時間列為重要的管理和戰略指標；
2． 利用快速反應貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性；
3． 快速將產品或服務轉向最有利可圖的客戶，迫使競爭者轉向不太有利的客戶；
4． 設定業內的創新步調；
5． 比競爭者成長的更快，利潤更高。
新一代的競爭者將公司的注意力放在靈活性和快速反應上，已取得了驚人的成績。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應優勢，取得了至少是同業3倍的增長率，利潤也在競爭者平均值的兩倍之上。“過站式”的市場后勤管理技巧是沃爾瑪的獨具特色的創新和其競爭優勢所在。在這一系統中，商品源源不斷地運到沃爾瑪的庫房，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。
“過站式”市場后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有大約85％的商品通過它的倉儲系統。與行業平均值相比，沃爾瑪的銷售成本低了2%~3％。有了這一成本差異，就有可能每日以低價銷售。低價還意味著沃爾瑪可以節約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩定也使銷售額更可預測，從而減少缺貨和存貨過多的現象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。
既然“過站式”市場后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實現過站式市場后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關聯的支持系統上作了相當的戰略性投資，而照傳統的投資收益率標準衡量，這些投資是不值得做的。例如，過站式市場后勤管理要求沃爾瑪的配貨中心、供應商和各商店的銷售點之間保持持續不斷的聯系，以確保訂單能在幾小時內流進、整合與執行。因此，沃爾瑪開發了自己的衛星通信系統，每天直接向沃爾瑪的4000家供應商傳輸銷售點的數據。
沃爾瑪的市場后勤設施的另一個重要部分是快速、有求必應的運輸系統。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業的正常水平僅為兩星期一次。
為了充分享受過站式市場后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業的傳統做法是，有關商品買賣、定價和促銷的決策權都高度集中，由總公司制定。而過站式市場后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進”系統來銷售，而是由顧客在需要的隨時隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權控制，加強了各商店、配貨中心與供應商之間頻繁的非正式合作。
這樣一來，沃爾瑪高級管理人員的工作就不是告訴各店鋪經理該做什么，而是創造一個環境，讓他們能從市場中學習以及互相學習。例如，公司的信息系統為店鋪經理提供有關顧客行為的詳細信息，同時，有一個機組定期把店鋪經理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。
隨著公司的成長，店面數激增，沃爾瑪的專用飛機已不足以讓店鋪經理之間保持必要的聯系。于是沃爾瑪裝備了電視會議系統，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。店鋪經理頻繁地召開電視會議，交流營業現場的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。
要想成為時間競爭優勢者，首先產品交付或服務提供體系的靈活性和快速反應能力是競爭者的2 ~3倍；其次，明確客戶對此的估價，從而作相應的定價；最后，有一套戰略，以時間競爭優勢令對手大吃一驚。
事實上，在產品交付或服務提供體系中，大部分的時間都花在等待上。主要表現為：
1． 流程限制：包括最低產量或信息批量、處理規模的限制，日程安排和日程批準所占用的時間。
2． 質量問題：包括設計不當、操作問題和檢測疏忽等所造成的體力和腦力返工。
3． 由于組織結構設定而導致的信息流動和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關設施放在了不同的地方而導致大量時間的浪費。
造成不靈活和反應慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規模經濟和有效控制，而不是加速處理流程。
為了提高快速反應能力，公司的組織方式要以時間效益和流程簡便透明為目標。要做到這一點，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應團隊。這種管理實踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式——BPR，即公司流程重組。
這些團隊集中注意整個流程、產品、項目、客戶及競爭者，成員包括能加快流程的每一個人。團隊常常固定在某個地方，其績效以能否達成目標來評估。例如，某家電生產商組成了幾個開發小組，要求他們將公司的產品開發周期從3年縮短為不足12 個月。這些小組發現了許多機會。比如，他們把幾項性能測試從公司的中央測試實驗室移交到設計組，可以在周期中節省幾個月的時間。由于上述改變，公司最終成功地達成了目標。
盡管時間競爭者的客戶并未立即意識到快速反應的價值，但他們確實獲得了超值的產品或服務。靈活性和快速反應能力在很多方面使客戶受益：
1． 他們需要的存貨量下降；
2． 他們可以在最接近需求的時候，才決定購買；
3． 他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少；
4． 他們的現金流量周期加快；
5． 他們得到了更多的特殊服務和定制的產品。
上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經濟效益，創造了價值。時間競爭者以提高價格和增加市場份額的方式，留住了更多的客戶。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應能力之后，在獲得價格升高20%的好處的同時，還增加了市場份額。其分銷商在支付了更高的價格后，還能轉更多的錢。因為他們的存貨周轉率是行業平均值的4倍。
快速反應能力加深了客戶對公司的依賴程度，從而增加了市場份額。一家定制工業品的供應商，以傳統方式無法增加客戶采購比例，但在將每一張訂單的反應時間縮短75%之后卻做到了。由于客戶確認可以依賴該公司作為獨家供應商，其采購比例從30%增加到45%。
在成為時間競爭者的過程中，所遇到的最大風險，就是競爭者可能也成為了時間競爭者。如果雙方的快速反應能力以同樣的速度提高，則任何一方獲得的優勢將在市場中相互抵消，唯有客戶受益。只有當你建立起競爭對手很難追趕的巨大反應優勢時，才能獲得真正的價值和額外的利潤。如何做？
1． 推動和執行一項計劃，減少組織中的延誤；
2． 在產生巨大效益之前，不要將利益轉移改客戶，既不要過早攤牌；
3． 將營銷和銷售資源集中到那些從快速反應提高中獲益最多，并愿意支付更高價格的客戶身上；
4． 將競爭對手的視線轉移到你已完成的事情上，從而爭取時間；
5． 繼續公司內部的重組改造，加快反應能力，以保持領先地位。
成為時間競爭者的旅程相當辛苦。開始時就必須有遠見，知道未來可能是什么。遠景目標要足夠清晰，并賦有吸引力，這樣才能激勵你和你的組織反思整個產品交付或服務提供體系的結構和運作，從而將業績提升到最高境界。
推動和實施快速改善組織反應能力的計劃不是件容易的事情。這樣的計劃必須獲得上層的支持。因為改善反應能力要求打破跨部門和部門內的僵化做法，減少延誤。這樣，你必須時時參與其中。最后， 要維持改善的速度和隨之而來的益處，必須在經營策略上有所改變。管理最高層必須將注意力從成本轉到時間，將目標從控制轉到提供資源，用以壓縮整個組織作業流程的時間。
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