08年宏耐地板要用減法的方式贏加法

宏耐地板總裁曾欣接受采訪
 
　　從經銷商到分公司總經理到總裁，10年，曾欣用實實在在的銷售業績完成了人生的三級跳。拓展徐州市場，從零銷售到一個城市銷售達到十萬平米成為全國首例；分公司業績從全公司排名倒數到3年后全國排名第三；他似乎是個“救火隊長”，總是在特別需要救急的時候委以重任。08年一紙任命狀曾欣被派往宏耐任總裁。又一個更大的難題擺在了面前。如果眼前的是一張白紙怎么畫都可以，但是如果眼前的“改造對象”已經是一個擁有十年傳承，十年積累的老品牌，難度可想而知。“新宏耐 新生活”曾欣將如何塑造一個新宏耐？

　　采訪嘉賓：宏耐地板總裁曾欣

　　以下為訪談全文：

　　 主持人：首先歡迎曾總作客訪談間。曾總對您來講上任宏耐總裁，就象是三級跳，最早是在圣象做經銷商，后來做了分公司總經理，現在到宏耐來任總裁的職務，對您來講是非常大的跨越。您認為對您個人來說目前最大的挑戰是什么？

  曾欣：我是97年進入地板行業，當時地板還剛剛進入中國，品牌還不是很多。最早接觸的是圣象，那個時候在深圳，開專賣店的很少，圣象那時候就有專賣店了，我那個時候就選擇了圣象，在江蘇徐州做市場。那個時候正好趕上國家最早的住房改革試點，先從徐州開始，再加上徐州的市場本身地理位置比較特殊，“五省通徐”，是一個交通要道，兵家必爭之地，再加上當地的社會關系，，趕上這么好的時機，在那里做得很成功。到現在來講有十年了，發展的一直比較順利，以至于現在我們做到光一個城市，兩個城市銷售達到十萬平米，做十萬平方，這在全國來講到目前為止沒有超過這個數字的。我見證了中國地板行業從開始一直到目前做大的過程，徐州只是這個發展中的一個縮影。也可能就是因為在那里做得比較好或者說比較有影響，所以就引起圣象高層的注意，在2005年3月份，就到了圣象的江蘇分公司，這個時候就是一跳，這一跳實際上是一個轉變，就是角色的轉變。

  主持人：這一跳最大的轉變是什么？

  曾欣：這個轉變就是從經營層面轉到管理層面。也就是說管理職業生涯正式開始，原來做經銷商為自己做，在圣象品牌資源下，怎么樣去賺錢。現在到了管理層面，不僅僅負責一個地方銷售，更要負責一個地方品牌的維護，渠道的穩定和拓展，包括圣象總部的政策執行，經銷商的管理，而且一個身份的轉變。感覺自己作為管理者，要承擔更多的責任。

宏耐地板總裁曾欣

  主持人：當時在江蘇接手分公司的時候，是江蘇業績非常不好的時候嗎？

  曾欣：相對其他地方來講，江蘇比較弱的。我就憑著自己的經驗，從原來圣象系統后面第幾名，前移到前面前三，從50萬的銷量在不到三年能夠達到120萬。業績是翻番的概念，在短時間內，這個得到了圣象上層的高度認可。也正是因為這個原因，在宏耐又有需要的時候，董事會就想到了我。

  主持人：看來您是經常被派去“救火”，總是在特別需要救急的時候委以重任的。

  曾欣：危難的時候，一紙任命書讓我到了宏耐。宏耐是進入中國地板行業比較早的企業，95年產品進入中國，97年在北京開第一家專賣店，2002年與大亞實行合股，結成戰略伙伴關系，這個時候與圣象一起成為了大亞木業下的兩大知名品牌，共享大亞的同一類生產技術、資金，研發的同一平臺。到了2008年宏耐股權實行重組，圣象是作為控股方，我是作為圣象控股方的代表出任宏耐木業的總裁。這就是我為什么到宏耐來的原因。這個品牌是老牌子，有十年傳承，十年積累的有活力的，有生命力的，能夠自我造血的品牌，通過這么多年的打造，在消費者，在行業里，還是具備相當的影響。

  主持人：所以這又給您一個難題，如果是白紙怎么畫都可以，但是它現在已經是一頭小象了，要把它變成大象，這很有難度，您怎么把它變成大象？

  曾欣：到了宏耐這里，我的職業生涯又進入一個高度，來了以后，怎么不負董事會和股東再加上關注宏耐，跟宏耐長期一起發展的同仁們的期待。把新的管理理念，把新的工作思路和方法，怎么注入到宏耐企業，使它能夠突破目前發展過程中遇到的瓶頸，這是我首先要去作為的。

  主持人：您現在覺得宏耐經過十幾年發展，到2008年，最大的瓶頸是什么？

  曾欣：前十年走了穩健扎實的路子，能夠發展到這種規模，位于一線品牌的地位很不容易。但是在行業發展和地板市場的競爭過程中，遇到了很多已經到了一線品牌現在處于往后移的知名品牌企業一樣的問題，比如說品牌的傳播、產品銷售、渠道建設包括團隊管理方面，與市場發展的新的要求開始了有了不適應性。宏耐遇到了這個瓶頸。我來了以后，時間比較緊，年會在2月28號開的，開得比較晚，我到位是1月份，加上春節的階段，在很短的時間內，能夠對宏耐有一個了解，怎么對它進行梳理，怎么把我的管理理念和思路，我的想法怎么注入到這個企業里。我開始調查研究，停留在總部的層面做這些文字上的規劃，戰略上的規劃和調整，我提出了叫突圍的概念，怎么樣能夠突破重重包圍，有國家的經濟環境問題，有行業現在的競爭的業態問題，競爭的態勢問題，還有我們企業內部的困惑問題，怎么實施一個突圍，我提出了突圍的概念和要求，提出了突圍的目標，還提出了突圍的突破口。

  主持人：您找到的突破口是什么？

  曾欣：突破口，第一在網絡和終端上實現突破，在產品和品牌上實現突破，從營銷和策略上，我們要實現一個突破，從組織和運營上，要實施一個突破，再就是人才和團隊上，我們要實現突破。通過五大突破，實現突破的目標，從而實現我們突圍的成功。

  主持人：您為2008年宏耐定的目標是什么？

  曾欣：有一個基本的目標，還有市場目標還有我們努力的目標。基本目標就是生死臨界點，必須要做到什么規模，做什么規模，什么量，這是實現企業循環的基本點，這是致勝點。戰略的制高點。

  主持人：具體是什么呢，這個目標比2007年是一個什么樣的數字概念？

  曾欣：比2007年有增長。是三年的目標。現在市場已經進入比較低迷的狀態，我們現在的目標是要去提升，是有難度的，但是我們還是提出這個目標。這就是從戰略上，規劃上做出這種思考，從目前看來，還是有效的，這個有效就是第一我的網絡進行優化，經銷商進行穩定了，我的銷量有提升了，企業已經顯性良性的循環，這是我上半年感受比較深的，覺得自己比較慶幸的事情。

  主持人：這些08年的增量從哪來？比如說08年會重點突破全國哪些區域？

  曾欣：這就是說的剛才網絡優化的問題，這么多年把它作為一線品牌的定位，在全國拓展了相當的銷售網絡，應該說覆蓋了全國大多數行政區域，經銷商可能都有六百家以上，如果加上非專賣其他合作形式的，可能有近千家。要說到有質量不高，成活率不好的情況，這與我們的上游的資源和管理資源不夠有關系，我們要在有限的資源內，怎么能夠整合我們目前質量不高，效果不好的網絡和終端，收縮戰線，突出重點，再就是加強終端的軟終端和硬終端的建設，特別是我們怎么支撐他們這種提升，在物流方面，確定了幾個能夠支撐全國銷售的物流聚點，幾大物流。比如說丹陽的物流，北京輻射北方的物流，還有西安有一個物流中心，輻射整個西北的，還有西南的有一個物流，現在包括南京有一個物流，這個物流主要是臨時配貨、補貨，能夠覆蓋整個華東甚至華中，要做到幾個支撐，整個支撐網絡，支撐終端。在產品線上做了調整，使得終端售賣更有操作性和便利性。原來產品系列很多或者結構不合理，我也是把它優化，也是整合了。

  主持人：看來2008年您更多在做減法。

  曾欣：減法我們是有目的的，減法的目的是加法，做的是加法的結果。減法的做法，我精簡的目的是效果，就像把北京搬到南京一樣，并不是放棄北京，反而是北京作為分公司存在，它的銷售功能加強了，總部遷到南京，擺脫原來浮躁的環境，更多的集中精力，做營銷方面的事情，做政策上的事情，在產品上的事情，同時運營成本大大地減少，北京的運營成本比南京高多了。

宏耐地板總裁曾欣

  主持人：你覺得北京的營銷氛圍太浮躁了？

  曾欣：原來做過很多工作，最后沒有落地。所以我們換個思路，換個打法，這樣不管是對人來講還是對整個隊伍來講，還是對整個公司來講，都是洗禮，實現這種轉移，是為了更大的前進。

  主持人：您完全是實戰派的，幾個方面，您跟我講的目標都是以數字來定的，躲開北京的紛紛擾擾的市場環境，安營扎寨在南方更務實一些。

  曾欣：貼近工廠。專注于產品創新，專注于渠道的建設，專注于運營的效率，最終實現低成本運作的公司。

  主持人：我們看到宏耐對外的廣告詞也變了，叫“新宏耐，新生活”，我想問問您到底新的宏耐是什么樣的，“新生活”應該是對消費者說的。“新生活”是給消費者帶來什么樣新的感受和生活？

  曾欣：“新宏耐”是對經銷商說的。宏耐是老的品牌，這么多年來品牌訴求中有“自然到家”，到“科技讓生活更健康”，再就是我的“美好家居”，再到“新宏耐新生活”。這個品牌有這么一個過程，不斷更新，不斷完善的品牌形象。到新宏耐新生活，就是宏耐發展到新的階段，發展到新的階段，新的發展時期，一個品牌新主張和新訴求。

  主持人：您說品牌發展到新的階段，這是指什么階段？

  曾欣：就是我這個階段。

  主持人：如果用幾個關鍵詞評價這個階段，怎么會評價它？是整合的時代？還是什么？

  曾欣：整合、提升。就是給大家帶來新希望，到了這個結點了，一個新起點。有了原來的輝煌，在現在新的發展時期里，要實現全面的提升，實現更遠的發展。讓我們的經銷商能看到，讓關注宏耐和在宏耐平臺上一起發展的同仁們能看到新起點，看到新希望。另外一個，提出新生活，讓消費者進一步感受到宏耐所倡導的健康、時尚，創造精致生活，更好生活的品牌理念。通過感動，從而感動消費者，包括感動我們的同仁，讓他們跟宏耐一起朝著更加美好生活的未來一起發展。

  主持人：剛才提到很多關于經銷商方面的，下面正好有一個問題是討論經銷商的，從去年開始，很多大公司在做經銷商渠道的整合，這個整合力度是非常大的，像比較大的品牌把很多的經銷商的代理權吸收回來，成立更多的分公司形式來做，經銷商更多變為另外一個身份就是物流中心的身份，很多的營銷、品牌推廣直接讓分公司來做，我想問的是您認為這種趨勢是不是也就預示著將來的經銷商可能經銷商隊伍會退出歷史舞臺，分公司的形式會成為以后的主流形式，另外宏耐在這方面有什么考慮嗎？

  曾欣：現在有這么一個苗頭，能不能說趨勢，不敢說，有這么一個苗頭。經銷商作為銷售的第一線，作為產品的基本通路，這種作用不管在什么時候都存在，包括我們從國外的情況來看，只是說它的作用大小而已。隨著發展，經銷商的作用將會向服務工作轉移，甚至向區域服務商的方向發展。剛才說把分公司收回來，大企業大品牌為什么這樣做，目前進入了地板行業比較規范的階段，這個階段由前面的競爭的加劇和洗牌的效應，洗牌完的效應體現出來以后，形成了幾個大的品牌企業，他要在市場上占有很多資源，現在行業里，有幾個大的前沿一線品牌，都在進行資本的運作，整合，這種資本的運作和整合，不僅會帶來管理理念、營銷模式、商業行為的變化，更多可能會在這個行業里，大整合帶來大提升，同時也會創造需求，創造更多的市場需求，他要完成這么一個過程，作為大品牌來講，掌握了更多的資源，在競爭中越來越大，越來越強，要去拓展把自己的理念，把自己的具體要求和做法，要求經銷商快速地實現，在終端，在產品銷售商體現出來，但是往往目前的分級代理，經銷商模式成為一個隔斷，一個瓶頸。

  主持人：是因為他們資金力量不足還是什么樣的原因？

  曾欣：是思想觀念上，很難跟進，達到這種要求。我認為是這樣。有實力品牌企業自己分公司運作，總部的政策和總部的意圖能夠得到盡快的執行和實施，能夠對市場進行更具體的領導。

  主持人：大品牌的整合也帶動了相關的經銷商隊伍的整合。

  曾欣：這里就是整合的過程，有提升的過程。

  主持人：您是認為不會消亡，可能幾個會同時并存的。

  曾欣：看一個雜志上，上海市提出“關門”的時代，是建材的關門時代，這個關門時代就是終端是必要的，但是它的運營成本，特別是通過現在的網絡時代，商業模式的變化，在銷售通路的多元化，覺得店面的作用就小了，店面小，不是把店面關了，一個店面不存在了，我覺得是作為一種業態，一種形式，作為一種傳統，一種文化，還會被保留下來。中國畢竟是中國，這個過程是很長的過程，國外很多先進的理念，先進的方式，在中國也要適應本土，像百安居的銷售業態，為什么我們現在還是專賣店，主要靠專賣店，主要的利潤來源也都是靠這個。

  主持人：關于精裝修的趨勢，這個趨勢從2002年建設部發布的《住宅商品房裝修一步到位指導意見》發布之后，到現在是六年的時間，各地都在不停地推進進程，像北京、廣州、上海這些城市，很多開發商的樓盤都推出精裝修的樓盤，建材行業現在更多的是做零售市場渠道，一旦精裝修實行的話，市場會受到很多的沖擊，您覺得這個沖擊有多大，現在面對這樣的現狀，有沒有做一些渠道方面的調整？

  曾欣：現在在中心城市，大城市或者在經濟發達地區，精裝房的比例是越來越高，我們意識到這個問題，你說的這種沖擊會有，這個會有只是說在我們的銷售形態上，會有變化，這個變化就是可能店面賣得少了，但是其他的工程多了，也就是說總量上不變的，但是在渠道和零售方面會減少的。也就是說有精裝房的要求以后，作為我們品牌企業來講，影響是不大的，銷售總量是不會大的，怎么讓它能夠迎合這種需求，適合這種變化，我們過多地要去做品牌，做影響力。就是從上游跟大的房產公司，開發商進行戰略合作，確定戰略的合作關系，現在我們開始有了。

  主持人：現在像工程占的渠道大概有多少？

  曾欣：應該說比較少，比較少是價格原因還是什么原因，很復雜，只能說這里有一個運作問題，這方面的隊伍不是很成熟。做工程要特殊手段，要特殊的人脈，公關成本很高。再加上品牌產品的價格問題，也不具備很大的優勢。但是這塊我們是緊緊抓住不放，增加了品牌影響力，擴大市場占有力，這方面做這方面靠，我們還是盡量去做，哪怕很困難，我們也會盡量地去做。

  主持人：在今年看到了地板行業有一個非常有意思的現象，原來做地板行業的，現在拓展到整體家居，不光做地板，可能也生產木門了，也兼并一些廠做家具，做櫥柜了，并在三類城市開體驗館，您對這種現象怎么看？

  曾欣：這也是企業做大，做強的一個必然表現，企業要做大做強，要立于不敗之地，必須要通過自己的產品，能夠跟市場相吻合，最后實現銷售，來體現自己企業的實力，體現企業的生命力。在它的產業鏈里是進行上游的延伸，下游的拓展。把資源怎么在自己的企業里進行再整合，能最大利益化、效益化。

  主持人：您看好這種模式嗎？或者宏耐以后會不會考慮這樣的模式？

  曾欣：這是產業鏈價值鏈上延下突，有實力可以這樣做，但是不是每家都可以做得到，地板是傳統的行業，所以到目前來講，它的品牌集中度，再怎么洗牌，品牌集中度還是相對比較低，不同類型的企業或者不同實力的企業，在市場都有生存空間，你說完全看好這樣的做法，只能是有條件的。

  主持人：宏耐會這樣做嗎？

  曾欣：宏耐只做地板。就現有的資源來講，還有很多資源可以利用，我們依托大亞和圣象大的背景，怎么創新，走出獨特的路子，從銷售上去發展。至于其他方面，不可能想得太多，也走不了多遠。

  主持人：今天非常感謝曾總做客訪談間，希望在2008年創新之路上能夠實現三個共贏，第一個品牌的共贏，第二個經銷商的共贏，第三個消費者的共贏，謝謝您！